기업 M&A와 통합 리더쉽
목 차
Ⅰ. 서문
1. 연구목적
2. 연구방법
3. 연구범위
4. 이론적 배경
Ⅱ. 리더쉽의 이론적 배경
1. 리더쉽의 변화에서의 역활
2. 리더쉽의 통합에서의 역활
3. 리더쉽의 문화에서의 역할
Ⅲ. 기업 M&A
1. M&A의 목적과 이유
2. M&A의 여러 가지 방식
3. M&A와 리더쉽
Ⅳ. M&A상황에서의 리더쉽과 기업이윤창출
1. M&A와 기업이윤의 극대화
2. 시너지와 리더쉽의 상관관계
Ⅴ. M&A상황에서의 리더쉽과 기업문화
1. 기업문화에 대한 이해
2. 기업의 문화적 충돌
3. 문화적 충돌에 대한 리더쉽의 역할
Ⅵ. M&A상황에서의 통합 리더쉽
Ⅶ. 결론
<참고자료>
Ⅰ. 서 론
이 보고서는 M&A라는 특수한 상황에서 ‘경영자는 어떠한 리더쉽을 발휘할 것인가?’ 또는 ‘특수상황에서 어떠한 리더쉽 특성이 필요한가’를 주제로 하고있다.
IMF이후 한국경제환경 내에서 M&A가 빈번하게 일어나고 있다. 과거 고도성장기 때와는 달리 그 규모와 종류가 다양해졌다. 과거 M&A를 규제하였던 상법, 증권거래법, 공정거래법 등이 최근에 규제의 폭을 대폭 완화하였고 지금도 계속 개선책이 논의되고 있다. 또한 M&A에 대하여 부정적인 이미지가 개선되어 앞으로는 M&A에 대한 주변환경은 긍정적으로 예상된다.
그럼에도 M&A라는 것은 단순한 기업을 사고파는 거래가 아닌 기존의 기업간의 합병, 즉 기업문화간의 융합이기에 문화적 충돌과 몰이해 등으로 인해 M&A의 본래목적인 시너지 창출에 장애가 일어날 뿐만 아니라 사원간의 충돌마저 일어나는 경우가 많다. 이러한 상황에서 경영자는 어떠한 자질과 리더쉽을 갖추어야하는가를 논구하는 것이 본 연구의 주요 목적이다.
본 보고서는 참고서적을 이용한 예측법에 의해 작성되었으며 필자의 지식과 참고서적, 신문방송, 전문가 인터뷰 등의 2차적 자료를 사용하여 리더쉽 전문가들이 제시하는 리더쉽 테크닉과 M&A라는 특수상황에 리더쉽의 특성을 살펴보고 성공한 사례와 실폐 사례를 통해 이해를 높이는 방식으로 연구를 진행하였다.
M&A와 리더쉽이라는 두 분야는 지식적인 측면에서 뿐만 아니라 새로운 이론이 계속해서 탄생하는 분야이기에 방대한 분량을 모두 기술할 수는 없다. 다만 M&A라는 특수상황과 리더쉽이라는 개념의 교집합을 중심으로 통합과 시너지라는 부분에서의 리더쉽은 과연 어떠한 변화를 가져오는가에 대하여 생각해보고자한다.
Ⅱ. 리더쉽의 이론적 배경
리더쉽이란 조직을 이끄는데 있어서 반드시 필요한 덕목이다. 이 덕목에 대한 연구는 고대의 제왕학에서부터 현대의 조직행동론까지 인간의 역사와 함께 오래도록 연구되어왔으나 그 실체와 통일된 이론은 아직까지 존재하지 않는다. 그 이유는 리더쉽은 인간의 사회의 변화와 함께 계속해서 진화해 왔으며 앞으로도 계속해서 변해갈 것이기 때문이다.
하지만 이러한 리더쉽에도 인간의 본성을 꿰뚫는 분명한 역할과 기초가 존재한다고 여겨지기에 계속해서 리더쉽에 관한 탐구가 진행되는 것이다.
1. 리더쉽 환경의 변화
현대사회의 화두는 무엇보다도 변화라고 할 수 있다. 한국사회는 그러한 변화의 첨단에 서있다. 따라서 지금처럼 진정한 경영자가 요구되는 시대는 없었을 것이다. 경영환경이 크게 바뀌면서 경영자의 자질에 따라 기업의 성패가 좌우되는 시대가 되었기 때문이다.
과거 단순히 고도성장기에 몸을 맡기고 대세에 따르기만 하면 시장전반의 성장에 비례하여 어느 정도의 성장을 유지하는 것이 가능했다.
하지만 이러한 평온한 경영환경은 완전히 과거의 것이 되어버렸다. 오늘날의 경제는 1)고도성장에서 성숙 경제로, 2)인플레이션 경제에서 디플레이션 경제로 바뀌었다. 또한 글로벌화와 규제완화의 물결로 인해 3)무한경쟁시대로 돌입하였다.
그 결과, 불확실하고 불투명하며 빠른 변화를 일으키는 환경 속에서 독자적인 전략을 고안하고 과감하게 의사결정을 내리며 확실하게 실행해 나가는 리더쉽이 존재하지 않으면 기존의 포지셔닝을 유지하는 것조차 위대로운 상황이 되었다. 경영자가 내려야할 중요한 의사결정을 그르치게 되면 말 그대로 회사가 망하는 시대가 된 것이다.
이토록 빠르게 변화하는 시대에 발맞추지 못하면 기업은 사멸하게 되며 그리하여 리더쉽은 온전히 그 필요성을 가지게 된다. 일본의 닛산자동차의 CEO 카를로스 곤의 경우가 ‘리더쉽의 중요성’을 보여주는 좋은 예이다. 카를로스 곤의 등장 이전과 이후로 나누어 비교하였을 때 경쟁사들은 모두 시장포화로 인해 침체된 것과는 달리 무려 3배에 달하는 경상이익율을 기록함으로서 같은 기업이라 하더라도 경영자의 변화대처능력에 따라 이렇게 까지 차이가 난다는 것을 알 수 있다.
리더는 변화를 예측하고 그에 따른 대비를 하며 조직전체가 변화를 긍정적으로 받아들여 유연하게 대처하여야 하며 그것이 바로 리더쉽의 역할인 것이다.
2. 리더쉽의 통합 역할
조직은 목표를 달성하기위해서는 조직원들의 통합된 힘이 필요하다. 이것은 마차를 끌 때 아무리 많은 말이 끌더라도 사방팔방으로 끌려고 한다면, 결국 제자리인 것과 같다. 리더의 역할은 비전을 제시하여 분산된 조직원의 능력을 통합시키고 그 내부의 시너지 효과를 끌어낼 수 있어야 한다. 단순한 인간의 집합이라면 조직을 조직화할 필요가 없으며 오히려 조직화함으로서의 비용을 치러야만 한다.
결국 리더는 통합된 방향으로의 방향제시자의 역할과 동시에 시너지를 끌어낼 수 있어야 하며 그것은 조직원 하나하나에 대한 관심과 역량에 대한 파악을 통해서 통합 리더쉽을 이끌어냄으로서 조직의 사기와 목표에 대한 역량을 집중시킬 수 있는
계기가 되는 것이다.
3. 리더쉽과 문화
기업문화란 독특한 그 기업만의 문화를 뜻한다. LG의 인화, 삼성의 일등주의와 같이 기업마다 문화를 지니고 있기 마련이다. 이러한 문화는 올바르게 정착되었을 때에는 업무의 능률과 직원들의 사기를 높일 수 있지만 올바르지 못한 문화는 비리와 부폐, 외부적 집단과의 갈등, 직원들의 능률하락 등의 부작용이 만연하게 된다.
리더는 이러한 문화에 있어서 확실한 규범과 방향을 제시함으로서 리더쉽을 강화하고 문화를 올바른 방향으로 이끄는 역할을 주도하여야만 한다. 문화 자체를 이해하지 못하는 경우에는 무형의 자산 즉 인망을 잃을 수도 있으며, 조직에 대한 맥락적 이해를 방해하는 요소가 되기도 한다.
결국 리더는 올바른 기업문화 정착과 문화적 충돌을 최소화 시키며 모범과 제어를 실행하여 생산성과 효율을 높일 뿐만 아니라 역으로 문화를 리더쉽을 강화하는 요소로서도 기능할수 있게 인도하여야 올바른 리더쉽의 역할이라 할 수 있을 것이다.
Ⅲ. 기업 M&A
1. 기업의 M&A
M&A는 Merger(합병)과 Acqusition(인수)이 합성된 용어이다. M&A는 기업의 경영지배권의 변경으로만 이해하기 보다는 경영지배권의 영향을 가져오는 일체의 경영행위로 정의할 수 있다. 이는 학문적으로 정의된 용어가 아니고 실무적인 전문가들 사이에 형성된 용어이다. 이와 유사한 법률적인 용어는 ‘독점규제 및 공정거래에 관한 법률’에서 기업결합이라는 용어가 사용되고 있는데 거의 유사한 개념이다.
협의로는 M&A는 단지 기업간에 인수합병(기업인수 포함)을 뜻하는 것으로 이해할 수 있으며, 과으이로는 회사분활, 기술제휴, 공동마케팅, 등 전략적인 제휴까지 확대한 개념으로 볼 수 있다.
가. M&A의 목적과 이유
M&A의 동기는 크게 나누어 경영전략적 동기 영업적 동기, 재무적 동기로 구분할 수 있다.
1) 경영전략적 동기
경영전략에 관한 의미는 일반적으로 기업성장의 기본방향을 정하는 것으로 즉 사업을 어떠한 방법으로 전개해 나갈 것인가에 대한 방법을 정하는 것으로 정의할 수 있다.
첫째, 기업성장과 지속성유지이다. 기업의 최종 목적은 이윤추구이다. 이윤추구를 위하여 기업은 계속 개혁과 성장을 통하여 발전하여야 한다. 기업에서 성장은 기업발전의 기본요소이며 원칙이다. 기업은 성장하기 위하여 다양한 방법과 전략을 구사해야 한다. 신규사업에 진출하거나 관련사업을 확대하는 것이다. 기업이 신규사업 진출을 위하여 기존업체를 인수한다면 성장과 수익을 창출할 수 있는 근간을 확보한 것이며 내적 성장전략을 선택한 경우보다 시장진입에 따른 시간단축 효과를 볼 수 있다. 1980년대 국내 대기업들이 해외진출을 위하여 현지에 기반을 갖고 있는 해외기업을 인수할 때 적극적으로 M&A를 활용한바가 있다.
둘째, 세계화를 통한 경영전략이다. 세계는 EU, NAFTA등 블록경제를 바탕으로 역내간 신보호무역주의가 대두되고 있다. 이러한 장벽을 극복하기위해 M&A가 유용하다. 해외 생산거점 확보와 국내 개발이 곤란한 기술의 현지개발, 원자재와 부자재의 안정적 공급 및 신제품개발을 위하여 해외기업을 인수하는 전략을 활용할 수 있다.
셋째, 연구개발의 효용성 제고(첨단기술의 도입)이다. 현재의 기술개발환경은 개발속도가 빨라지고 개발에 막대한 비용이 들어감에 따라 신제품 및 하이테크개발에 소요되는 시간과 막대한 자금소용를 보완하기 위한 방법으로 기술개발 능력이 있거나 이어 개발한 업체를 인수하기 위하여 M&A를 활용한다.
2) 영업적 동기
첫째, 신규시장진입에 따른 시간단축이다. 현대의 기업경영은 스피드경영시대라고 볼 수 있다. 따라서 기술개발속도가 빨라짐에 따라 제품의 라이프사이클이 짧아지고 신규 시장진입 시 신규 사업에 투자를 하는 것보다 기존 기업의 인수를 통하여 신속하게 시장에 진입하는 것이 효과적이다.
둘째, 신규시장 진입 시 마찰회피이다. 기존기업의 인수를 통하여 기존 시장 참여자와 마찰을 회피할 수 있다. 기존의 진입장벽을 극복할 수 있는 가장 효율적인 방법이기도 하다.
셋째, 규모의 경제효과이다. 동종업종간의 수평적 M&A로 생산규모가 확대되면 생산설비 효율의 상승, 생산 직,간접비의 절감을 통한 규모의 경제효과를 누릴 수 있다. 이러한 기업규모의 확ㄱ대는 생산, 판매, 개발 등에서 효율성을 극대화시킬 수 있는 반면에 시장질서와 산업조직을 해할 우려가 있으므로 공정거래법에서는 일정한 행위를 규제하고 있다.
넷째, 시장지배력 증대이다. M&A를 통하여 기업규모가 대형화 되거나 기업자원이용의 집중도가 커지면 시장에서의 지배력이 증대할 수 있다. 그러나 시장지배력의 증대는 시장질서와 산업조직을 붕괴시킬 위험성을 내포하고 있으며 사회적인 문제점으로 지적된다. 따라서 각국에서는 독과점을 규제하는 법규로 이를 제한하고 있다.
3) 재무적 동기
첫째, 위험분산의 효과이다. 다각적 M&A의 경우 효과가 크며 사업다각화가 이루어질 경우 현금흐름을 보다 원활히 하고 급격한 경제환경 변화에도 적응역이 제고될으모 경영위험을 줄일 수 있다.
둘째, 자금조달 능력의 확대이다. M&A를 통해 기업규모가 커지고 위험분산효과에 의한 파산 위험이 줄어들 경우, 또는 부채비율이 낮은 피인수기업을 인수하는 경우 매수기업의 자금조달을 확대할 수 있다.
셋째, 조세절감이다. 적자기업과 흑자기업이 합병을 함으로서 세금을 절감할 수 있다. 즉 매수자의 입장에서 피매수기업의 이월결손금으로 인한 조세혜택을 누릴 수 있다. 매도기업의 대주주 입장에서는 M&A를 통하여 보유주식을 매각함으로써 상대적으로 적은 양도소득세를 부담하고 보유주식을 현금화하는 것이기 때문에 상속세, 증여세를 부담하는 것보다 유리하다고 할 수 있다.
2. M&A의 여러 가지 방식
가. 흡수합병과 신설합병
합병에는 모든 당사회사가 소멸하고 새로이 신회사를 설립하여 해산회사의 사원 및 재산을 신회사에 포괄적으로 승계시키는 신설합병과, 당사회사 중에서 1회사가 존속하고 다른 회사는 새한사여 그 사원 및 재산이 존속회사에 포괄적으로 승계되는 흡수합병으로 구분된다.
어느 경우의 합병이든 소멸회사의 유무형 재산은 청산절차를 거치지 아니하고 신설법인이나 존속법인에 포괄적으로 이전하고 그 대가로 신설법인이나 존속법인의 주식을 소멸법인의 주주에게 부여하게 된다. 실제에 있어서 합병은 그 절차가 간단하고 비용이 적게 드는 흡수합병의 방법이 주로 이용되며 신설합병은 사례를 찾기 힘들다. 주주총회의 승인을 요건으로 하기 때문에 분류상 우호적인 M&A에 속한다고 할 수 있다.
나. 간이합병과 소규모합병
흡수합병의 경우에만 인정되고, 신설합병의 경우는 불인정되는 인수합병의 방법으로 존속회사와 소멸회사의 자산의 규모차이가 매우 크거나 주식의 소유량이 90% 이상 등으로 인해 중요성의 원칙이, 성립 주주총회가 이뤄지지 않는 경우의 합병이다. 소규모합병의 경우 존속회사의 주총불필요, 간이합병의 경우 소멸회사의 주총이 불필요하며 대기업이 중소기업을 흡수하는 형태의 M&A에 속한다.
다. 변칙적 합병
변칙적인 합병의 방법은 그 종류와 방법이 너무나 다양하나 대표적인 유형인 삼각합병에 대해서 간단히 검토해본다.
삼각합병이란 모회사의 자회사가 제 3의 회사와 합병하는 형태의 합병으로 이를 통해 실제로는 모회사가 제 3회사의 영업과 자산을 획득하는 것을 말한다. 우리나라의 경우도 금융지주회사법의 제정과 더불어 금융지주회사가 자회사와 제 3의 회사를 합병에 완전 자회사로 편입시키는 삼각합병제도가 도입된다. 이 합병의 가장 큰 특징은 모회사가 합병회사의 위험을 회피하는데 있다.
라. 회사분활
과거 대량생산 대량소비 경제체제 하에서 전세계적으로 시장의 통합과 규모의 경제를 위하여 합병이 주류를 이우렀으나 기업집중으로 인한 사회적 비용이 오히려 증가하고 기업의 성장의 한계로 인하여 기업조직 면에서 개편의 요구가 생기기 시작하였다. 회사분활이란 합병에 반대되는 개념으로 하나의 회사 영업을 둘 이상으로 분리하고 분리된 영업자산을 자본으로 회사를 신설하거나 다른회사와 합병하는 것을 말한다.
마. 전략적 제휴
경영학적으로 본다면 전략적 제휴란 2개 이상의 기업들이 각자가 가지고 있는 고유의 경쟁우위를 바탕으로 상호 보완적이고 지속적인 협력관계를 형성함으로써 다른 기업들에 대해 경쟁우위를 확보하려는 전략이라 할 수 있다. M&A와 연관 지어본다면 합병단계에 이르지 않은 2개 이상의 기업 간 활동의 공식적 장기적 결합관계라고 본다.
3. M&A와 리더쉽
여러 가지 형태에서의 M&A는 사실상 기업경영권이 분할 혹은 결합하는 형태를 보임으로서 기업전체적인 변화를 유도하는 특수상황이다. 이러한 상황에서 조직의 유기성이 파괴되고 목표를 상실함으로서 혼란하게 되거나 문화의 충돌 등으로 사회적 비용을 요구받기도 한다. M&A의 궁극적인 목표는 기업이윤의 창출 즉 이전보다 나은 방향으로의 발전과 시너지효과를 얻어내는데 있다. 그러함에도 불구하고 반동으로 인한 사회적 비용이 발전에 대한 대가로서 너무 클 때에는 M&A의 효용이 사라지게 된다.
이러한 조직의 혼돈을 막기 위해서는 리더는 비젼을 제시하고 혼란을 제어하며 각 기업문화간의 충돌을 최소화시켜 올바른 방향의 문화를 창출하는데 이바지하여야 한다. 이러한 결과를 얻기 위해서는 첫째로는 M&A 상호기업간의 올바른 이해를 가지고 있어야 하며 목표를 뚜렷하게 잡는 것이 중요하다. 둘째로는 조직원들의 신임과 믿음을 얻어내는 신뢰가 중요하다. M&A라는 상황은 혼란을 일으키고 경영자에 대한 불신임이 일어나기 쉬운 상황이므로 이에 대한 충분한 대처와 역량을 발휘하지 못한다면 그것은 올바른 리더쉽의 방법이 아니라 볼 수 있다. 셋째로는 결단력이 필요하다. 올바른 신념을 바탕으로 한 결단력을 발휘하지 않으면 안 된다. M&A는 어떠한 의미에서는 구조조정에 해당하며 따라서 리스트럭쳐링을 겸해야한다. 결과적으로 구성원의 몇 퍼센트는 해고, 사임, 구조조정 될 수 있는 상황이므로 이에 대해 충분하게 대처할 수 있어야 한다.
Ⅳ. M&A상황에서의 리더쉽과 기업이윤 창출
1. M&A와 기업이윤의 극대화
M&A의 궁극적인 목표는 기업이윤의 극대화이다. 기업환경의 변화와 구조의 변화 자본과 자산 그리고 많은 연구결과를 다른 기업으로부터 받아들임으로서 그를 이용해 시너지 효과를 일으키는 것이 그 첫째 목표라 할 수 있다. 리더쉽이란 조직의 목표를 달성하는 유용한 수단이 되어야 함으로 기업이윤의 창출을 우선하는 방향으로 그 지도력을 행사하여야 한다. 하지만 그것이 강압적인 방법이어서는 안되며 실리적 지도력과 원칙중심의 지도력이 행사하는 지도력의 중점이 되어야만 한다.
혼란을 최소화하고 목표를 제시함으로서 원칙중심의 지도력을 바탕으로 구성원의 신뢰와 헌신을 얻어낼 수 있어야 비로써 목표인 기업이윤의 극대화 역시 안정적으로 얻어낼 수 있는 바탕이 된다.
2. 시너지와 리더쉽의 상관관계
시너지란 1+1의 수식이 2가 아닌 2 이상의 숫자를 얻어내는 것을 의미한다. 단순히 규모가 커짐으로서 얻어지는 것이 이익만이 늘어나는 것을 의미한다면 그것은 시너지 효과를 충분히 누리지 못하며 또한 다른 사회적 비용으로 인하여 M&A와 같은 규모를 늘리거나 줄이는 행위의 리스크를 피할 수 없게 한다.
그렇기에 리더는 2개 이상의 문화와 자산이 합쳐졌을 때에 긍정적 시너지 반응을 이끌어 낼 수 있도록 기업을 유도하여야만 한다. 앞으로의 전략과 방침을 구성원들과 공유하고 모범을 보여 이해와 신뢰를 얻어냄으로서 올바른 방향의 시너지 효과를 배양하며 활로를 모색하고 구성원들에게 변혁의 마인드를 심어주면서 경직된 사고를 타파하고 팀워크 정신을 심어주어야 한다. 그리하여 결과적으로 사원 한 사람 한 사람에 대한 능력을 개발시켜 그 효과를 극대화 시키는 것이다. 이러한 리더쉽을 발휘하기 위해서는 사업환경의 변화를 파악하고 변혁의 방향성을 알기 쉽게 제시하며 변혁의 방법론을 직접 지휘해야 한다. 또한 개개인의 평가를 위한 채용, 평가제도의 재고와 Career Development도 동시에 실천해야한다.
M&A라는 것은 단순한 기업 간의 경영거래가 아니라 일종의 조직 간의 거래를 이용한 리스트럭쳐링이기도 하다. 기존의 경직된 구조를 타파하고 새롭고 훌륭한 구조를 도입할 기회이기도 하며 이를 통해서 올바른 목표를 제시함으로서 구성원의 화합과 조화를 유도해내는 것이 궁극적인 목표라 할 수 있을 것이다.
즉 단순히 M&A를 통해 기업의 덩치를 부풀리는 것은 진정한 리더라면 오히려 현대사회의 빠른 변화에 대처하기 위해서는 피해야하는 상황이며 이를 극복하기 위해서는 기존의 방법과는 다른 새로운 기법과 구성원간의 조화를 이끌어 내야하는 사명이 주어지는 것이다.
Ⅴ. M&A상황에서의 리더쉽과 기업문화
1. 기업문화에 대한 이해
기업문화란 그 기업이 가지고 있는 독특한 경영철학과 구성원간의 암묵적으로 합의된 사용문화로 인간으로 따지자면 기업문화란 곧 개인의 가치관과 일맥상통하는 경향이 있다.
이러한 기업문화는 회사마다 각기 다르다. 어떠한 회사는 한 가지 사업을 하기 위해 돌다리도 두들겨 보고 건너는 기업 문화가 있을 수 있으며 반면 어떤 회사는 막무가내 식으로 밀어붙이는 기업 문화가 존재하기도 한다. 예를 들자면, ‘양변기 1회 사용시 27원입니다.’(삼성) ‘중간에 한두번 물을 내립시다.’(LG). 다음은 국내 대표재벌인 삼성과 엘지 그룹 사옥의 화장실에 써있는 문구들이다. 이 간결한 문구를 자세히 들여다보면 두 그룹의 기업문화 특징이 잘 드러나 있다.
기업문화라는 것은 그 기업의 경영 환경, 의사 결정 시스템, 최고 경영자의 경영 방침, 그리고 회사 구성원들의 대응 등의 복합적 요소에 의해 나타나는 현상이며 이러한 성향은 직접적 통제에 의해서라기보다는 환경적 요소와 그에 따른 리더의 대처방법에 따라서 간접적으로 훈련되고 교육되는 것이라 본다.
2. 기업의 문화적 충돌
기업문화란 인간의 가치관과 거의 흡사한 형태를 지님으로서 그 형태가 다른 2기업이 합쳐지게 된다면 반드시라고 해도 될 확률로 충돌을 일으키게 된다. 다른 사고방식과 대처방식을 가진 관련분야가 적은 기업 간의 합병일수록 이러한 위험은 증대 되는데 이러한 상황에 리더는 올바른 대처방안을 강구하여야만 한다.
충돌이 있다는 것은 변화를 원한다는 것과 일맥상통한다. 기업문화를 일시에 바꾸는 것은 사람의 가치관을 일시에 바꾼다는 것과 동일하며 그것은 불가능하다. 하지만 서서히 융합되는 기업의 문화를 올바른 방향으로 이끌며 또한 긍정적이고 발전적인 사상을 이끌어 냄으로서 올바른 기업문화의 정착이 요구된다.
3. 문화적 충돌에 대한 리더쉽의 역할
기업의 문화충돌이란 굉장한 스트레스성 상황이다. 이러한 상황에서는 '내 것을 문제 삼지 않으면 나도 네 것을 문제 삼지 않겠어.' 라는 마인드가 싹트기 쉽다. 하지만 리더는 이를 간과해서는 안된다. 이러한 상황을 타파하고 이러한 마인드를 전파는 직원은 회사나 그 직원의 앞으로의 발전을 위해서라도 조용히 내보내는 것이 좋을 것이다. 또한 문화적 구축사업에 있어서 기업은 차별화를 구축하되 편파적이지 않아야 한다. M&A와 차별화는 처음에는 가혹해 보일지도 모르지만 결론적으로는 장기적으로 기업과 구성원 모두에게 도움이 된다. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하고 자신감을 구축하는 기회로 삼아 조직을 부단히 향상시켜야 하며 이러한 상황에 앞장섬으로서 새로운 문화를 장조해내는 역할을 행해야한다.
이를 위해서는 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야하며 정직함과 투명함, 신용을 통해 신회를 쌓아야만 한다. 이러한 상황 속에서 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 하는데 M&A라는 특수상황과 기업의 문화충돌이라는 상황에서의 리더는 이러한 결정을 많이 내려야 할 것이다.
따라서 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한하며 승리의 기쁨을 조직원들과 함께 축하하라.
주의할 것은 물고기는 머리부터 썩는다는 점이다. 상사가 부패하면 자연히 직원들도 따라 부패하게 된다. 그러므로 기업에 어떠한 문제가 있다면 물이 위에서 아래로 흐르는 것이 쉽듯 기업의 변화 또한 위에서부터 시작하여 아래로의 변화를 시도하는 것이 올바른 방향이다.
Ⅵ. M&A상황에서의 통합 리더쉽의 덕목
리더에게 요구되는 덕목은 3가지로 압축할 수 있다. 그것은 비전과 공유와 매력이다. 비전은 우리말로는 꿈으로 요약할 수 있는데 이것은 불안정하고 혼란스러운 M&A라는 외부적 상황에서 리더로서 조직원들에게 나아갈 방향을 제시하고 이를 위해 조직원들을 올바르게 인도하는 것이다. 이 시점에서 공유라는 덕목으로 넘어가게 되는데 이러한 꿈을 조직원들과 얼마나 깊게 이해하며 서로 공유하려 하는 문화를 창조하고 이끌어 나아가야 한다. 이것은 결국 굳은 의지와 뛰어난 설득력과 감화능력을 부수적으로 따라야 한다고 볼 수 있다. 끈질기게 조직원들과 소통하지 않으면 비전은 전해지지 않으며 따라서 변화에 호응하지 않는 결과를 얻을 수밖에 없다.
마지막으로는 논리와 득실을 초월하여 조직원이 리더를 따르게 해야 하는 것으로 결국 인간적인 매력을 보여야 하는데 이는 전통적인 리더쉽의 상과 동일하다고 본다. 다만 리더쉽은 카리스마에 의존하여서는 안 된다. 카리스마는 리더를 파멸시키게 되는데 이는 특수상황에서의 유연성을 앗아가고 불멸성을 맹신하게 함으로서 변화를 불가능하게 한다. 스탈린에게도 히틀러에게도 모택동에게도 이러한 일이 있어 났으며 과잉존경으로 인해 조직에 대한 건전한 비판이 사라져 체크기능이 사라지는 불상사가 일어나기도 한다. 결국 경영자에게 필요한 매력이란 박력이 있되 진부한 것이며 높은 의지와 깨끗한 도덕, 한결같은 철저함과 끈기를 통해 배어나오는 인간적인 매력이라 할 수 있다. 신기하거나 기발한 것은 언뜻 화려해 보일지도 모르지만 지속되기가 어렵다. 리더는 신기한 발상, 기발한 발상을 하는 사람이 아니며 당연한 것을 소중히 여기고, 이를 담담히 행해감으로서 조직원에게 모범을 보이는 이이다.
Ⅶ. 결 론
많은 기업, 개인들의 문제점은 대부분은 서로간의 신뢰와 커뮤니케이션의 부제에서 온다. 이를 해결하기 위해서는 문제의 원인을 남과 회사에서 찾을 것이 아니라 우선 자신을 진지하게 돌아보고 자신을 변화시키는 길 밖에 없다. 왜냐하면 언제나 해답의 실마리는 내안에서부터 시작하기 때문이다. 스스로와 많은 대화를 하며 어디까지나 기초적인 덕목을 꾸준히 그리고 강인하게 실천한다면 그것이야 말로 진정한 방향의 리더쉽이라 생각하게 되는 계기가 되었다.
리더는 조직을 다루며 조직은 사람으로 구성되어있다. 이들을 움직이게 하는 것은 어떤 때에는 돈이나 이익에 의해서이지만 결국 사람을 움직이는 것은 열정과 매력과 강렬한 의지를 바탕으로 진실된 마음으로서 대화함에 있다.
M&A라는 특수상황에서도 이것은 변하지 않는다. 단지 조금 더 혼란스러운 이상황을 벋어나기 위해서는 좀 더 구체적인 로드맵의 제시와 공감하는 능력이 요구된다.
참 고 문 헌
비즈니스 맵, 칸노 히로시 지음, 보스턴 컨설팅그룹 옮김 『THE BCG WAY - The art of developing leadership』
이종훈, 이호준, 법무법인한결, 화인회계법인 지음, 『M&A 전략과 실전사례』 매일경제신문사.
허브 코헨 지음, 강문희 옮김, 『협상의 법칙』 청년정신.
잭 웰치.수지 웰치 지음, 김주현 옮김『위대한 승리』청림출판.
피터 드러커 지음, 이재규 옮김,『프로페셔널의 조건』 청림출판.