현대 리더십 특강

 

現代 實戰리더십 特講

 

李 宗 秀

(中央大 行政大學院 硏究敎授)

2007. 10

머 리 말

  2007년 9월 중국 다롄(大連)에서 열린 서머다보스 포럼은 21세기의 사이버 사회의 특성으로 ‘웹 2.0’을 들고 앞으로는 기존의 질서에 창의, 참여와 협력이 중시되는 시대가 열려가고 있다고 평가하였다.

  이러한 틀로 보면 앞으로 리더, 기업, 국가의 기능도 혁명적으로 변화될 것으로 전망된다. 예컨대 리더의 기능으로서의 창의성과 감성(感性)의 고양 능력, 국제 감각, 정보 분석과 가공, 고객을 보는 관점의 변화 및 팔로워 십의 진작, 企業의 경우 혁신과 기업 환경 개선을 국가에 요구하는 압력의 증가 및 國家의 경우 국제적 차별화 전략으로 자국(조직)의 가치를 극대화시켜야 하는 핵심역량의 증대노력 등이 그것들이다.

  이러한 변화의 고전적 맥락은 전통적인 리더의 핵심가치들인 강희제의 ‘국궁진력(鞠躬盡力)’과 ‘안거낙업(安居樂業)’ 지향이나 ‘경세제민(經世濟民)’과 ‘응대사령(應對辭令)’의 가치, 곧 민주적이고 창의적인 리더의 자질과도 부합(符合)하는 방향으로서 흘러가고 있다. 특히 사이버공간의 등장에 따른 조직구성원 개개인의 창의력을 어떻게 신장시켜 조직의 유용한 활력소로 만들 수 있는가를 중심으로 리더의 역할과 부하의 팔로워 십(Followership)이 주요 독립변수가 된다. 이러한 환경은 리더의 겸양과 함께 조직인의 참여와 자율 환경을 어떻게 조성하느냐가 관건이 된다.

  그러나 그렇다고 하더라도 리더십의 핵심은 권력을 근간으로 힘이 실린다. 권력은 불가분(不可分), 불가양도(不可讓渡)의 성격을 띤다. 세계화, 정보화에 따른 정글의 세계에서 적자생존(適者生存)의 법칙을 생각한다면 권력의 개념을 적극적인 이익추구의 수단으로 활용하지 않을 수 없게 되었다.

  이와 같은 시점에서 본 서는 국가사회에서의 전통적인 리더와 리더십의 기본적인 개념과 이론을 천착하고, 변화하는 세계에서의 새로운 리더십의 주요내용을 정리하였다. 예컨대 공공조직과 대통령의 리더십 사례와 평가 및 사기업 CEO 리더십 등과 사이버시대의 현장 중심의 실전(實戰)리더십 등을 개발하여 제시하였다.

  이 연구 내용들은 필자가 2002년 이래 ‘현대국가와 리더십’ 이라는 학부와 행정대학원 강의 및 발표, 토론 내용을 이론적이고, 사례적인 측면에서 보완하여 재정리한 내용들이다.

  주요 내용은 제1장 21세기 메가 트랜드와 리더의 자질, 덕목 제2장 리더십의 의의 제3장 리더십과 권력의 유형 제4장 사이버사회 기업리더십 혁신전략 제5장 노무현대통령의 인사리더십 분석 제6장 노무현대통령의 국정리더십과 조조(曹操)의 리더십 비교 평가 제7장 행개련 노무현대통령 리더십 평가 제8장 포스코 이구택 회장의 리더십 제9장 당태종 이세민의 리더십과『貞觀政要』제10장 후흑학(厚黑學)과 마키아벨리즘을 실전적인 관점에서 다루고 <부록 1> 마키아벨리 성향 테스트 <부록 2> 개인적 리더십 측정지표 <부록 3> 리더십 자기진단 테스트 <부록 4> 후흑학에 대한 독자의 견해를 부록으로 제시하였다.

  특히 21세기 무한경쟁(無限競爭)과 적자생존(適者生存)의 정치, 경제 환경 하에서 유능한 리더의 자질로 간주되는 ‘다정(多情)하면서도 교활(狡猾)하고, 민주적이면서도 속임수에 능한 리더의 능력을 타협과 조정, 설득에 의한 리더십의 형성과 행사라는 점에서 동양의 도와 덕(道德) 및 후흑학과 서양의 마키아벨리즘을 대비적으로 소개하였다. 역시 생각했던 대로 후흑학에 대한 수강생들이나 독자들의 반응이 상당히 상반적(相反的)이어서 흥미로웠다는 점을 밝히며, 그 내용의 옳고 그름을 떠나 현실 생활에의 (역)효과나 적용여부는 개인의 몫으로 넘기고자 한다. 독자 여러분의 비평과 자문을 구한다.

 玄谷 李 宗 秀

목  차

제1장 21세기 메가 트랜드와 리더의 자질, 덕목

제2장 리더십의 의의

제3장 리더십과 권력의 유형

제4장 사이버사회 기업리더십 혁신전략

제5장 노무현대통령의 인사리더십 분석

제6장 노무현대통령의 국정리더십과 曹操의 리더십 비교 평가

제7장 노무현 대통형 리더십 평가

제8장 포스코 이구택회장의 리더십

제9장 당태종 이세민의 리더십과 『貞觀政要』

제10장 厚黑學과 마키아벨리즘

< 부록 1 > 마키아벨리 성향 테스트

< 부록 2 > 개인적 리더십 측정지표

< 부록 3 > 리더십 자기진단 테스트

< 부록 4 > 후흑학에 대한 독자의 견해

제1장 리더의 자질, 덕목

제1절 리더의 資質

1. 국제 감각

  글로벌 시대의 주체적 사고와 대국의 파악능력 및 사물의 본질을 통찰하는 능력과 폭넓은 교양 및 세계문화의 이해가 요구된다.(홍사중, 1997)

2. 유머감각

  한국인은 유머감각이 너무 부족하다. 21세기는 ‘웃기는 리더’가 성공한다.(제9장 참조)

3. 상상력

  현대에 가장 요구되는 리더는 비전을 현실화할 수 있는 자이다. 예로부터 현명한 군주의 정치수단은 세 가지, 첫째, 利益 둘째, 權威 셋째, 理想이었다. 이(利)로 민심을 끌고, 權威로 기강을 잡고, 이상(비전)으로 통일(화합)을 도모하였다.(韓非子) 즉, 國利民福의 지향이다.

  이상적인 지도자는 개혁자이면서도 남이 하지 못한 것을 일구는 자이다. 그는 직관적, 혁신적, 통찰력의 소지자이며, 예술적, 투시적이다. 이러한 것들의 토대가 상상력이다.(마키아벨리)

4. 희망의 제시자

  훌륭한 정치가는 희망을 주는 지도자이다. 알렉산더, 처칠, 케네디가 국민에게 존경받는 것은 온 나라에 희망을 불어 넣었기 때문이다.    

5. 비전의 제시

  비전은 지도자의 商品이요, 권력은 지도자의 화폐이다. 나폴레옹은 ‘지도자는 희망의 상인’ 이라고 했다. 리더는 현황을 잘 분석하고, 장차 중요한 일이 무엇이며, 새로운 방향을 설정, 전 구성원의 일치된 의지를 묶어 집중할 수 있도록 유도할 수 있어야 한다.

  미래를 위한 방향설정에 있어 리더는 실현가능한 미래의 이미지를 그려 조직성원들에게 제시해야 한다. 이 이미지가 비전이다. 비전은 현실을 극복하고 보다 나을 내일을 꿈꾸게 한다. 비전은 현재와 미래를 이어주는 다리이다. 비전을 공유하면 조직의 효율성이 높아진다.

6. 설득력

  리더는 비전을 어떻게 효과 있게 전달하느냐, 어떻게 조직성원을 자기가 설정한 목표아래 결집시킬 수 있느냐, 그리고 자기 아이디어를 받아들이게 만들 수 있느냐 등 조직원들로 하여금 그의 뜻을 이어 가겠다는 확신과 의지를 끌어내야 한다. 이러한 능력이 설득력이다.

7. 정보 수집, 분석 능력

  2007년 현재를 중심으로 대략 10년 뒤 도래할 세계는 어떤 모습일까 ? 이 물음에 대한 전망을 정보 활용과 흐름의 변화 내용을 몇 가지로 제시하고¹⁾ 정보화 사회 리더 자질의 하나로 인터넷 활용의 중요성을 강조한다.

  먼저 인터넷 기술의 진화로 치프 혁명(Cheap revolution : 정보가격의 저렴화, 또는 무료화)이 일어나고 그 결과 앞으로 세계는 비용 없이 정보를 입수할 수 있게 되었다. 인터넷과 치프 혁명 및 오픈 소스(open source)는 ‘神의 視點’에서 세상을 통찰가능하게 하고, 개인의 웹 사이트를 경제적으로 활용가능 하게하며, 아주 미세한 수익들이 그 무엇인가(something)를 만들어 주는 시대를 열어가고 있다.²⁾

  여기에서 리더는 정보를 입수, 분석, 총합하고 묶어(Bundle)서 제공하는 자질이 필수적인 요소로 점쳐 진다.(중앙 선데이, 2007.9.23)

제2절 리더의 德目

  중국의 古典들은 대부분 ‘지도자론’의 성격을 띤다. 『孫子』에서 『十八史略』에 이르는 고전의 내용들은 주로 경세제민(經世濟民)과 응대사령(應對辭令)의 철학을 다루고 있다. 경세제민이란 천하를 다스리는 방법이며, 응대사령이란 설득, 교섭 등 부하를 이끄는 방법으로서 주로 인간관계를 유지하는 방법이다.

1. 朱子 : 近思錄

가. 관대하면서도 엄격함이 있어야 하고 분명해야 한다.(홍사중, 1997)

나. 부드러우면서도 매듭짓는 게 분명해야 한다.

다. 꾸밈이 없으면서도 거칠거나 무뚝뚝하지 않고 공손해야 한다.

라. 일을 처리하는 능력이 있으면서도 조심스러워야 한다.

마. 점잖으면서도 속이 단단해야 한다.(外柔內剛)

바. 정직하고 솔직하나 남의 결점을 들추지 않고, 冷酷하지 않아야 한다.

사. 대범하면서도 요점파악에 능해야 한다.

아. 무슨 일에나 적극적으로 대처하면서도 속이 알차야 한다.

자. 용기, 신념을 가지고 행동하면서도 혈기에 넘쳐 蠻勇을 부리지 말아야 한다.

2. 吳子 

가. 威 : 위엄과 위신이 있어야 한다.

나. 德(道, 義, 禮, 仁)³⁾ : 인격자이면서도 겸허하고 관용심이 있어야 한다.

다. 仁 : 부하를 헤아리는 마음이 중요하다.

라. 勇 : 결단력이 있어야 하며, 優柔不斷해서는 안 된다.

3. 孫子

가. 智 : 지혜와 지식, 전문성이다.

나. 信 : 신뢰관계

다. 仁 : 관용과 포용력, 사랑이다.

라. 勇 : 용기와 결단력이다.

마. 嚴 : 위엄과 위계이다.

  그러나 인(仁)이 지나치면 허약하고, 의(義)가 지나치면 완고해지고, 예(禮)가 지나치면 아첨이 되고, 지(智)가 지나치면 거짓을 하고, 신(信)이 지나치면 남에게 잘 속는다는 점을 명심해야 한다.

4. 덕목의 사례

가. 충성 유발

韓非子 : 인간의 동기부여는 功績을 세우면 상을 주고, 失敗하면 벌(罰)해야 한다.

오  자 : 부하가 마음속으로 명령에 복종하며 목숨을 바칠 수 있게 격려해야 한다.

좌구명 : 功績은 독점하고, 책임은 부하에게 전가하지 못하게 해야 한다.

나. 21세기 변화환경의 리더십

孫  子 : 勝算이 적을 때는 상대의 방심을 노리고, 역량을 분산시켜 싸움을 주도적으로 이끌어야 한다.

다. 康熙帝의 리더십

  중국에서 가장 존경받는 황제는 강희제(康熙帝)이다. 그의 좌우명은 '국궁진력(鞠躬盡力)'이었다. '鞠躬'은 존경하는 마음으로 몸을 구부린다는 뜻이고 '盡力'은 온 힘을 다한다는 의미다. '국궁진력'을 좌우명 삼은 강희제의 리더십은 '서번트 리더십(servant leadership)' 곧 '섬김의 지도력' 이다.

  강희제는 백성들이 '안거낙업(安居樂業)' 즉 '맘 편안히 살면서 즐겁게 생업을 영위하게 하는 것'을 통치의 최고 가치로 삼았다. 그리고 '다스리지 않는 것 같은 다스림(不治而治)' '시끄럽지 않은 다스림(無爲之治)'를 지향했다.

  강희제는 "제왕이 천하를 다스릴 때는 유능한 자를 등용하고, 백성의 세금을 낮춰 주며, 사람들의 마음을 하나로 묶고, 위태로움이 생기기 전에 나라를 보호하며, 혼란이 있기 전에 잘 다스리고, 관대함과 엄격함의 조화를 이루어야 한다"고 하였다. 그의 아들 옹정제와 손자 건륭제가 이어받은 천자의 원칙도 "천하가 다스려지고 다스려지지 않고는 오직 나 하나의 책임이다"고 하였다.

라. 한, 중, 일 동양의 리더십의 토대(土臺)

  한국이나 중국, 일본의 세계관과 현실관은 다음과 같은 이상과 실제의 원리를 적용하고자 하였다. 

  韓國의 동도서기(東道西器)는 동양의 혼을 주로 하면서 서양의 기술이나 방법을 수용한다거나, 中國의 중체서용(中體西用) 또한 중국의 중화주의를 중심으로 서양의 문물을 수단으로 차용한다거나 日本의 화혼양재(和魂洋才)도 일본의 화합주의를 중심에 두고, 서양의 문화나 학문을 수단으로 활용하고자 하는 접근이 그것들이다.

  이러한 철학, 처세관이나 관점은 동양적인 정신을 주로 하면서 서구적인 실용적과학을 수단(science)으로 삼고자 하는 자세라고 할 수 있다. 동양적인 정신이란 일종의 자기정체성(Identity)으로서 이는 고유의 言語나 文字, 자기 歷史, 고유한 傳統飮食 및 지역의 名山 大川 등을 중심으로 한 자기 주체성이다. 서구의 실용성이란 과학문물과 그 발명품들의 동양적 생활의 道具化를 말한다.

제3절 세상이 요구하는 리더

1. 꼭 필요한 때에 적절한 방법으로 영향력을 발휘하는 지도자(맥스웰 : 334)

2. 비난은 자기에게, 칭찬은 타인에게 돌리는 지도자

3. 사람들을 인도하기 전에 자신을 바르게 인도할 수 있는 지도자 

4. 늘 엇비슷한 해답이 아닌 최상의 답을 찾아내는 지도자

5. 자신보다 조직과 성원들에게 더 큰 의미와 가치를 부여하는 지도자

6. 자기의 유익보다 타인의 유익을 위해 희생되는 지도자

7. 자신을 다루는 데는 머리를, 타인을 움직이는 데는 가슴을 이용하는 지도자

8. 바른 길을 알고, 그 길을 가며 그 길을 열어 보여주는 지도자

9. 사람들을 위협하거나 교묘하게 이용하지 않고, 그들에게 영감을 주고 가슴에 동     기를 심어주는 지도자

10. 사람들의 문제를 알고 그들과 함께 살며 그들의 문제를 해결하게 위해 하나님     앞에 나가는 지도자

11. 자신의 인격을 자신의 지위보다 더 중요하게 인식하는 지도자

12. 여론의 물결을 따라가기보다는 바른 여론을 형성해 가는 지도자

13. 직관이 인격의 반영임을 이해하는 지도자

14. 특별한 책임을 수행해야 하는 경우 외에는 자신을 사람들 위에 두지 않는 겸손      한 지도자

15. 큰 일 뿐만 아니라 작은 일에도 정직한 지도자

16. 먼저 자신을 다스림으로써 다른 사람들에게 다스림 받지 않는 지도자

17. 실패를 재기의 기회로 삼는 지도자

18. 유행에 상관없이 언제나 올바를 방향을 제시하는 도덕적 나침반을 가진 지도자

제4절 리더의 비타민 10 +1

1. 관리자가 되지 말고 리더가 되라. - 잭 웰치⁴⁾

2. 리더는 변화를 초래하는 특별한 영향력이 있다. - 존 하가이

3. 존경을 받기 위해서는 시간이 걸린다. 거기에는 지름길이 없다. 존 맥스웰

4. 새로운 지식을 구하기 위해선 항상 자신을 열어 두어야 한다. - 스티븐 잡스

5. 홀로 설 수 있는 사람만이 리더가 될 수 있다. - 빌 게이츠

6. 위대한 리더로 가는 진정한 길은 자신을 낮추는 것이다. - 찰스 맨즈

7. 변화에 느리다는 것은 새로운 것을 두려워한다는 의미이다. - 샘 월튼

8. 리더십은 유익하고 영원한 목표를 세우는 것이다. - 존 하가이

9. 현실을 직시하고 과감하게 행동하라. - 잭 웰치

10. 리더십은 진정한 필요를 만족시키는데 초점을 맞춘다. -존 하가이

11. 리더의 가장 큰 역할은 적재적소에 사람을 배치하는 것이다. - 토머스 왓슨

11-1. 겸손(謙遜)이다.

  참된 리더는 “모른다” 고 말할 줄 아는 사람이다.(Karl Weick, 2005) 모른다는 말은 상대방(부하)에게 전권을 위임한다는 의미이다. 새로운 상황에서 새로운 접근이 필요할 경우 주요 해법은 직관, 느낌, 경험, 경청, 공감 등을 유발하는 환경을 조성하여 자유로운 상상력과 경험 등에서 단서를 찾을 수 있도록 리더의 열린 자세가 요구된다.

  리더는 전지 전능자가 아니다. 직원의 열정과 재능을 헌신적으로 몰입하도록 유도하는 것이 리더의 최고의 資質이다. 결국 “모른다” 는 말은 약한 언어가 아니며, 강력한 비즈니스 전략이자 새로운 해법을 찾을 수 있는 돌파구인 셈이다.

제5절 리더를 잘 키우는 세계 10대 기업과 방법

1. 세계 10대 기업

가. 제너럴 일렉트릭(매일경제, 2007. 9. 21)

나. 프로터앤드갬블

다. 노키아

라. 힌두스탄 유니레버

마. 캐피털 원파이낸셜

바. 제너럴 밀스

사. 맥킨지

아. IBM

자. BBVA

차. 인포시스 테크놀로지

2. 방법

가. 시간과 돈을 투자하라.

  짐 스키너 맥도널드 CEO는 주요 매니저 200명의 경력과 발전상황을 직접 관리한다. 시간의 50% 이상을 인적관리에 쏟는 CEO 들도 많다.(동아일보, 2007. 9. 22)

나. 미래 리더의 조기발견

  존 라이스 GE 사장은 “입사 당일부터 리더십 능력을 평가 한다”고 한다. 잠재적 리더를 일찌감치 발굴GO 집중적으로 키운다는 것이다.

  

다. 업무 통해 리더십을 쌓게 한다.

  다양한 업무를 경험하게 하여 경력관리를 시키면 차후 큰 자산의 된다. 노키아는 한 업무를 오래 맡기면서 전문 분야 외의 업무를 수시로 할당 해 전문성과 다양한 경험을 체득케 한다.

라. 지속적 관심-지원

  피드백을 위해 멘토링 시스템을 지속적으로 교육, 관리한다.

마. 개인 아닌 팀을 키움

  GE의 크로톤빌 연수원은 팀원 전체가 함께 입소해 팀 운영의 리더십을 학습한다.

바. 인재중시의 기업문화

  일회적인 리더십 교육은 효과가 없다. GE의 ‘인재경영’ 역사는 100년이 넘는다.

제6절 전통적인 6개의 ㄲ(쌍기역) 한국리더 특성

1. 꿈(希望) : 원대한 비전이나 꿈이다. 한국인은 대다수 상향의식에 젖어 산다.

2. 꾀(智慧) : 지혜로움이다. ‘토끼의 간’에서 한국인의 지혜를 본다.

3. 꼴(個性이나 特性) : 모양이나 자세, 이미지, 개성 등이다.

4. 끼(專門性) : 꾼, 재능, 타고난 자질로써 ‘쟁이’ ‘장이’ 로 알려져 왔다.

5. 깡(勇氣, 決斷力) : 용기와 추진력, ‘깡다구’ 이다. "용기는 그 위로 모든 美德이     오를 수 있는 사다리이다.“ (루스) 膽力이 적으면 아무 일도 못한다.

6. 끈(人脈, 緣故) : 인적 네트 워크, 끈끈한 관계, 緣故관계 중시이다. 종, 횡으로      유연하고 깊은 인간관계를 유지 발전시키는 자질이다.

제2장 리더십의 意義

제1절 리더십의 의의

1. 의의

  리더십(Leadership)이란 바람직한 목표달성을 위하여 조직 내의 개인과 집단을 유도, 조정, 동작케 하는 기술과 영향력이다.(정인흥 외, 1980 : 279)

2. 영향력, 권력, 권한

  리더십은 리더의 목표나 집단의 목적을 달성하려는 지향적 행위라는 측면에서 리더와 부하 상호간의 관계가 중요한 영향을 미친다. 집단의 구성원들은 의도적, 무의식적으로, 내면적, 외면적으로 상호간 영향을 주고받는다. 따라서 리더십 행동과 권력 간의 상호작용에 관한 탐구가 필요해진다. 리더십 실행의 기반은 影響力, 權力, 權限 등에 기초한다.⁵⁾   

 가. 영향력(影響力)

  影響力(influence)은 “효과를 유발시키는 행위”이다. 이는 타인의 행동이나 태도를 변화시키는 한 개인의 능력으로써, “영향력이란 타인의 행동이나 태도, 가치관, 신념에 효과적인 변화를 일으킬 수 있는 행위나 능력”이다.

 나. 권력(權力)

  權力(power)이란 “타인으로 하여금 자신이 원하는 것을 하게끔 영향을 미치는 역량 또는 잠재력”이다. 또는 변화를 유발시키는 역량이이기도 한다. 일반적으로 권력이란 “상대방의 저항에도 불구하고 특정인의 의사를 관철시킬 수 있는 힘이나 영향력”이다.

 다. 권한(權限)

  權限(authority)이란 “권력과 같이 타인에게 영향력을 미칠 수 있는 잠재력”이지만, 권한이란의미에는 합법적이고 윤리적인 정당성을 함축한다. 따라서 권한이란 “영향력을 행사할 수 있는 행위자의 권리” 또는 대상인물에게 어떤 것을 요구할 수 있는 권리이다.

  권한은 조직에서 한 직책 점유자가 타 직책점유자의 명시된 행동 측면에 영향을 줄 수 있는 권리이다.(신응섭외 : 50-51)

3. 機能

가. 상황 판단의 기능

   목표달성을 위해 필요한 것을 행정이 놓여 있는 내외상황에 관한 정확한 정보를 기초로 분석·판단하는 역할을 한다.

나. 집단 통일의 기능

  조직내부의 요구를 충족시키고 그들 사이의 대립을 조정·해소하며, 조직구성원의 일체감·연대감을 조장하고, 조직의 통일을 형성·유지하는 역할을 한다.

  

 다.  조직목표 달성의 기능

   조직목표가 결정된 이후에는 목표의 성공적인 달성을 위해 조직구성원들이 목표를 향하여 정진해 나갈 수 있는 상황을 조성해야 한다.

 

 라. 조직 제도화의 기능

   일반적 목표의 명확화와 행정적 이데올로기의 확립, 행정정책의 가치전제를 구현할 수 있는 조직의 창조, 제도적 사명과 역할의 명확화, 목적의 제도적 구현, 제도적 안정성과 일체성의 유지 등이 확보될 때 이를 셀즈닉(Selznick)은 조직의 제도화라 한다.

 마. 조직 보호의 기능

  행정 관리자들은 한편으로는 조직의 일체성을 유지하기 위해 가치의 연속성이 유지될 수 있도록 유능한 인재를 육성하는 한편, 상황변화에 대한 창조적 적응력과 대응능력을 제고하면서 위기관리와 관련한 의사결정 능력을 보여주어야 한다.

바. 외부관계의 조정기능

  상대되는 타인 또는 타 집단의 영향력관계를 계량하고, 자기조직의 위치를 정확히 추정하여 대외관계를 조정하는 능력이 있어야 한다.(김순규 외(2000)「정치학의 理解」: 박영사)

제2절 리더십의 理論

1. 資質論(特性 理論)

  

  리더십에 관한 초기이론인 자질론은 리더십이 개인적 자질, 특성에 따라 발휘된다고 보며 특성이론이라고도 한다.

  이 접근 방법의 특징은 선천적이든 후천적이든 리더의 일련의 공통적인 특성을 규명하는 것이었다. 이 이론에 따르면 리더가 고유한 개인적인 특성만 가지고 있으면 그가 처하게 되는 상황이나 환경에 관계없이 항상 리더가 될 수 있다는 것이다. 즉 모든 사람이 리더의 자질을 구비하고 있는지는 못하기 때문에 그러한 특성을 가진 자만이 리더가 될 수 있다는 것이다.

  특성이론가들은 리더가 구비하고 있는 공통적인 특성을 규명하는 데 온갖 노력을 기울여 왔다. 버나드(Chester. I. Barnard)는 리더의 자질로써 먼저 안정적 상황 하에서 냉정, 침착성이 필요하다고 강조하고 오늘날과 같이 불안정하며 격변하는 불확실성이 매우 높은 상황에서는 크게 두 가지의 리더십 특성으로 나누고 있다. 첫째로는 기술적인 면으로 체력, 기술, 지각, 지식, 기억력, 상상력 측면에서 개인적 우월성을 가져야 한다는 것이고 둘째로 정신적인 측면에서는 결단력, 지구력, 인내력, 용기와 같은 면에서의 탁월성을 가져야 한다는 것이다.

  자질론의 문제점으로 집단의 특징․조직목표․상황에 따라 리더십의 자질도 전혀 다를 수 있고 지도자라 하더라도 누구나 동일한 자질을 갖는 것은 아니며 지도자가 반드시 갖추어야 할 보편적인 자질은 없다는 비판을 받고 있다. 그러나 이러한 비판에도 불구하고 동일한 상황 하에서라면 기본적인 자질을 갖춘 사람이 지도자가 될 수 있다는 관점에서 자질론의 유용성을 전면 부인하기는 어렵다 할 것이다.

2. 상황론(狀況論)

  리더십이란 리더와 부하와 환경의 함수관계이다. L = f (l ․ f ․ s)로 설명되는 리더십의 l 은 리더의 유형이나 자질 및 특성을, f 는 부하의 유형과 자질 및 특성을, s 는 정치, 경제의 안정이나 불안정, 사회문화적 환경, 조직의 특성과 개인의 특성, 및 직무의 특성이나 역사 등을 함축하는 리더십 상황변수들이다.

  상황론이란 리더십은 지도자 개인의 자질과는 관계없이 그때그때의 상황, 즉 그가 속한 집단․조직목표․구조․성격 또는 조직의 속하는 사회․문화의 성격, 상황적 조건에 따라 결정되는 것이라고 주장하는 이론이다. 이는 어떤 상황에서나 효과적으로 적용될 수 있는 유일한 리더십 유형이란 존재하지 않다는 것을 인식하고 리더십의 유효성을 상황과 연결시키려는 상황이론이 등장하게 된 것이다. 여기에는 Fiedler, Hersey 와 Blanchard 등의 상황이론 등이 있다. 그러나 이 이론은 순전히 상황만의 요인이라면 동일한 상황 하에서 다른 사람들을 물리치고 어느 특정인이 지도자가 되는 이유와 과정을 설명하지 못한다.(제5장 참조)

제3절 고전적 리더십의 유형

  

  행태론적 접근방법의 기본적인 리더십유형론은 리더십의 두 가지 국면 또는 기능을 기준으로 하는 것이다. 리더십의 두 가지 국면이랑 ⅰ) 주어진 임무를 성취하는 국면과 ⅱ) 추종자에게 만족하는 국면이다.

  리더십행태가 임무수행과 조직의 필요에 지향된 것인가 아니면 추종자의 만족과 인간관계에 지향된 것인가를 기준으로 삼아 ⅰ) 권위형 ⅱ) 민주형 ⅲ) 방임형으로 구분한다.⁶⁾

   1.  권위형(權威型)

   권위형(전제형 ·독립형)(Authoritarian type)은  임무 중심주의적이고 추종자들에게 지시 또는 명령하는 리더십유형이다. 권위형은 주어진 임무를 성취하는 국면에 역점을 둔 리더십행태이다. 권위적인 리더십행태가 지배하는 경우 대상 집단 내에 형성되는 전형적인 의사전달망의 형태는 리더를 구심점으로 하는 바퀴형(wheel)인 것이 원칙이다.

이러한 권위형 리더십의 특성으로 지적할 수 있는 것들은 다음과 같다. 첫째, 집단 활동의 목표 및 방침을 단독으로 결정한다. 둘째, 리더가 특정의 과업과 각 구성원들의 동료를 지정한다. 셋째, 구성원에게 리더의 지시 및 명령에 복종을 강조한다. 마지막으로 구성원에게 업무성과에 대한 칭찬이나 비판은 개인적으로 한다.

   2. 민주형(民主型)

  민주형(Democratic type)은 인간관계 중심주의적이고 추종자의 참여와 자율성을 강조하는 리더십유형이다. 이것은 추종자에게 만족을 주는 국면에 치중하는 리더십행태이다. 일반적으로 지적되고 있는 민주형 리더십의 특성은 다음과 같다. 첫째, 집단의 의사나 방침결정은 구성원들의 토론에 의하고 리더는 이를 도와준다. 둘째, 집단토론을 통하여 구성원 각자의 의사와 능력 및 창의성을 발휘하게 한다. 셋째, 구성원들이 원하는 경우 누구와도 자유롭게 같이 작업할 수 있으며, 업무분담을 그 집단에게 일임한다. 마지막으로는 구성원의 업무성과에 대한 칭찬이나 비평은 객관적, 사무적 방법을 취한다.

   3. 방임형(放任型)

  방임형(Laissez-faire type)은 추종자들의 자유행동을 극단적으로 허용하는 리더십유형이다. 리더가 방임적 리더십 행태를 보이는 경우 리더는 명목상으로 만 존재할 뿐 실질적으로는 리더가 없는 것이나 마찬가지일 것이다. 따라서 실질적으로 유의미한 리더십 행태가 있다고 보기도 어려울 것이다. 의미 있는 리더십행태가 없는 유형이 방임형이기 때문에 방임형은 독자적인 리더십 유형이라고 하기조차 어렵다고 말하는 사람들이 있다. 이 개념의 쓰임새는 한정되어 있다.

  방임형 리더십의 일반적인 특성은 다음과 같다. 첫째, 리더를 특정하지 않고 업무에 관한 의사토론은 구성원들의 자율에 맡기고 리더는 참여치 않는다. 둘째, 구성원들이 질문하지 않는 한 구성원들의 행동결정에 대하여 방관적이고 업무진행도 관여치 않는다. 셋째, 업무성과에 대한 칭찬이나 규제도 방임한다. 마지막으로 업무자료는 리더가 공급하거나 요청이 있을 때에만 정보를 제공하는 정도로 한다.

제4절 현대의 리더십 유형

  1. 變革的 리더십

  

  변혁적 리더십(Transformation Leadership)은 조직의 노선과 문화를 변동시키려고 노력하며, 새로운 비전을 창출하고, 그러한 비전이 새로운 현실이 되도록 적절한 지지를 확보함으로써 조직의 문화를 개조할 수 있는 리더십이다. 변혁적 리더십은 리더의 위광(chrisma), 인간적인 관계, 지적 자극, 신념, 상징적 활동, 효율적 관리 등이 어우러져 엮어내는 것이다.(오석홍, 2005,「조직이론」 : 박영사)

   다시 말해, 변혁적 리더십은 조직에 대한 사람들의 인식을 변화시키는 전략적 리더십이다. 공동의 신념과 가치를 발전시키는 방법으로 변동을 실천하는 리더십이다. 변혁적 리더십은 인간의 의식수준을 높이고, 일에 의미를 부여하고, 행동 에너지의 원천인 인간의 의도를 고무시키는 방법으로 다른 사함들의 영혼에 접근하는 리더십이라고 할 수 있다.

  오늘날의 시대적 배경과 조직사회의 실정에 적합한 것은 변혁적 리더십이라고 하는 주장이 상당한 지지를 받고 있다. 변혁적 리더십이 요망되는 조직의 조건은 탈관료제적인 것이다. 분화보다는 통합이 강조되고 고도의 다양성과 적응성이 요구되는 조직에서 변혁적 리더십의 필요가 절실하다는 것이다.

 1) 변혁적 리더십의 기능

  첫째, 새로운 비전을 제시하고 다른 사람들이 이를 내면화하여 탁월한 성취를 할 수 있도록 힘을 실어준다. 둘째, 추종자들이 업무수행의 의미를 발견하고 업무수행에 몰입하고 헌신하도록 한다. 셋째, 조직과 개인이 공생적 관계를 형성하고 공동의 목표를 향해 단합하게 한다. 넷째, 사람들 사이에 신뢰를 구축한다. 다섯째, 다양성과 창의성을 존중하고 이를 지원한다.

  2) 변혁적 리더십에 적합한 조직의 조건

  첫째, 변혁적 리더십은 능률지향보다는 적응지향이 더 강조되는 조직에 적합하다. 둘째, 변혁적 리더십은 기술구조보다 경계 작용적 구조(boundary-spanning units)가 더 지배적인 조직에 적합하다. 여기서 기술구조란 기술을 운용하여 투입을 처리하는 부서이다. 경계 작용적 구조는 조직과 그 환경의 연계작용을 유지하는 기능을 수행하는 부서이다. 셋째, 변혁적 리더십은 기계적 관료제·전문적 관료제·할거적 구조보다는 단순구조와  임시체제에 더 적합하다. 넷째, 변혁적 리더십은 시장적 교환관계나 관료적 통제보다는 개인적 이익과 조직의 이익을 통합시키는 관리전략에 의해 공동목표성취를 위한 구성원들의 동기를 유발하려는 조직에 더 적합하다.

  

2.  기타의 리더십 유형

     

   가. 威光的 리더십

  위광적 리더십(Chrismatic Leadership)은 리더의 특출한 성격과 능력에 의하여 추종자들의 특별히 강한 헌신과 리더와의 일체화를 이끌어내는 리더십이다. 위광⁷⁾적 리더십의 핵심은 리더에 대한 추종자들의 개인적 일체화 그리고 헌신이다.

  위광적 리더십의 ·행동요건은  ⅰ) 보다 나은 장래에 대한 비전제시, ⅱ) 비전과 공동이익 추구에 바치는 열정과 자기희생, ⅲ) 비전의 성취에 대한 자신감 표출, ⅳ) 추종자들의 무의식적 동기의 촉발, ⅴ) 비전의 성취를 위한 모험, ⅵ) 추종자들의 수준 높은 업무성취에 대한 기대의 표현과 추종자들의 능력에 대한 신뢰, ⅶ) 추종자들의 능력발전노력 촉진, ⅷ) 비전에 내재된 가치를 강조하는 상징적 행동, ⅸ) 추종자들에 대한 긍정적 평가 등이다.

  위광적 리더십과 변혁적 리더십은 닮은 점이 많은데, 위광적 리더십은 리더에 대한 추종자들의 개인적 일체화가 더 강조되는 리더십이다.

  나 靈感的 리더십

   영감적 리더십(Inspirational Leadership)은 리더가 향상적 목표를 설정하고 추종자들이 그 목표를 성취할 능력이 있다는 데 대한 자신감을 갖도록 만드는 리더십이다.

  영감적 리더십의 핵심요소는 ‘미래에 대한 구상’(envisioning)이다. 미래에 대한 구상이란 조직의 바람직한 미래상을 창출하는 것이다. 그러한 미래상은 조직의 행동을 인도하는 기준이 된다. 뿐만 아니라 영감적 리더십은 추종자들이 자원을 획득할 수 있게 하고 제약조건들을 제거해 주고 목표성취방법을 알려 주는 등 ‘힘 실어주기’도 한다. 영감적 리더들은 힘 실어주기의 일환으로 지속적인 학습과 개선에 의해 모든 사람이 승리자가 될 수 있다는 점을 강조한다. 그리고 추종자들이 일상화된 습관에서 벗어나 창의적으로 문제를 해결하도록 지적 자극을 제공한다.

  위광적 리더십의 경우 추종자들은 리더의 개인적 특성에 이끌리는 반면 영감적 리더십의 경우에는 리더의 개인적 특성보다 리더의 목표가 추종자들에게 더 많은 영향을 미친다.

   다. 觸媒的 리더십

   촉매적 리더십(Catalytic Leadership)은 정부부문의 리더십을 준거로 삼는 개념으로 연관성이 높은 공공의 문제들을 다루는 데 촉매작용을 할 수 있는 리더십이다.⁸⁾

  이 리더십은 전략적으로 생각하고 행동하는 것, 생산적인 과업집단의 발전을 촉진하는 것, 그리고 촉매작용에 성공할 수 있는 성격(결과를 성취하려는 열정·연관성에 대한 감수성·모범적 정직성)을 가질 것 등의 요건을 갖추어야 한다.

 

   라. 去來的 리더십

  거래적 리더십(Transaction  Leadership)은 무엇인가 가치 있는 것을 교환함으로써 추종자에게 영향력을 행사하는 것이다. 거래적 리더는 추종자들과 심리적으로 일체가 되어 통합적인 관계를 설정하려 하기보다 합리적·타산적 교환관계를 설정하려 한다. 리더는 추종자들이 자기 역할과 과제를 명료화하고 익히는 것을 인도한다. 추종자들에게 임무수행의 방향을 제시하고 자신감을 심어주고 그들을 지원한다. 리더는 자기 직위의 역할기대 이상의 일을 하기도 한다.

  거래적 리더십은 논리적·기술적·점진적 접근을 그 특색으로 한다. 이 점 때문에 거래적 리더십을 보수적·현상 유지적이라고 평가하기도 한다.

  마.  分配的 리더십

   분배적 리더십(Distributed  Leadership)은 리더의 책임을 단일의 명령계통에 집중시키지 않고 여러 사람에게 분배한 공유의 또는 공동의 리더십이다. 분배된 리더십의 양태는 위임된 리더십, 공동의 리더십, 동료의 리더십 등 세 가지이다.

  위임된 리더십은 대규모의 복잡한 조직에서 최고 관리자들이 관리의 기능을 분담하여 수행하는 경우의 리더십이다. 공동의 리더십은 하나의 직위를 두 사람에게 맡겨서 한 사람은 임무 지향적 역할을 수행하고 다른 한 사람은 인간관계 지향적 역학을 수행하게 할 때의 리더십이다. 동료의 리더십은 대상 집단의 구성원 전체에 리더십기능을 분배하고 여러 사람이 동시에 리더의 자세로 활동하도록 할 때의 리더십이다.⁹⁾

바. 서번트형 리더십

1) 서번트 리더십의 유래와 의미

  리더십 연구가들은 21세기 지식시대에 기업이 계속해서 생존·발전하기 위해서는 새로운 리더십 패러다임이 필요하다고 말한다. 최근 경영학계에서는 전통적 리더십 모델들에 대한 대안 중의 하나로 서번트 리더십(Servant Leadership)을 제시하고 있다.(제4장 사례 참조)

  서번트 리더십은 최근에 등장한 개념은 아니다. 이 개념은 1977년 AT&T에서 경영 관련교육과 연구를 담당했던 로버트 그린리프(Robert K. Greenleaf)가 저술한 『Servant Leadership』에서 처음으로 제시되었는데, 그동안 경영학계의 별다른 주목을 받지 못하다가 1996년 4월 미국의 경영관련 서적 전문출판사인 Jossey-Bass사가『On Becoming a Servant-Leader』를 출간한 것을 계기로 많은 경영학자들이 새롭게 관심을 갖게 되었다. 그린리프에 따르면 서번트 리더십은 '타인을 위한 봉사에 초점을 두며, 종업원, 고객, 및 커뮤니티를 우선으로 여기고 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십'이라 정의할 수 있다. 그는 서번트 리더십의 기본 아이디어를 헤르만 헤세(Herman Hesse)의 작품인『동방으로의 여행(Journey to the East)』으로부터 얻었다고 하였다.

  그 소설은 여러 사람이 여행을 하는데 그들의 허드렛일을 하는 레오(Leo)라는 인물에 초점을 맞추고 있다. 레오는 특이한 존재였다. 여행 중에 모든 허드렛일을 맡아서 하던 레오가 사라지기 전까지 모든 일은 잘 되어갔지만, 그가 사라지자 일행은 혼돈에 빠지고 흩어져서 결국 여행은 중단되었다. 그들은 충직한 심부름꾼이었던 레오 없이는 여행을 계속할 수가 없었다. 사람들은 레오가 없어진 뒤에야 그가 없으면 아무것도 할 수 없다는 사실을 깨달은 것이다. 그 일행 중 한 사람은 몇 년을 찾아 헤맨 끝에 레오를 만나서 여행을 후원한 교단으로 함께 가게 되었다. 거기서 그는 그저 심부름꾼으로만 알았던 레오가 그 교단의 책임자인 동시에 정신적 지도자이며 훌륭한 리더라는 것을 알게 되었다. 레오는 서번트 리더의 전형이라고 볼 수 있다.

  드러커(Drucker)는『미래경영(Managing for the Future)』에서 지식시대에서는 기업 내에서 상사와 부하의 구분도 없어지며, 지시와 감독이 더 이상 통하지 않을 것이라고 하였다. 그러므로 리더가 부하들보다 우월한 위치에서 부하들을 이끌어야 한다는 기존의 리더십 패러다임에서 리더가 부하들을 위해서 헌신하며 부하들의 리더십 능력을 길러주기 위해 노력해야 한다는 서번트 리더십 위주의 패러다임으로의 전환이 바람직하다고 볼 수 있다.

  실제로 경영학계에서는 서번트 리더십이라는 주제가 최근 리더십 관련 문헌에서 자주 다루어지고 있다. 경영 실무계를 살펴보면, 미국의 경우 3M, 인텔, HP 등을 비롯하여 많은 기업들이 교육훈련 프로그램에 서번트 리더십 워크 샵을 포함시키고 있다. 이에 반해 국내 기업에서는 아직은 서번트 리더십에 대한 이해가 미흡하다고 볼 수 있다. 그러므로 국내 기업에서는 리더십 훈련 시 서번트 리더십에 관한 내용을 포함시키는 것을 고려해야 한다.

2) 傳統的 리더십과의 차이점

  서번트 리더십은 과거 전통적인 리더십과 어떤 차이가 있을까. 전통적·위계적 조직 하에서의 리더는 다른 구성원들에 대해 가부장적인 모습을 가지며, 모든 권한과 책임을 혼자 독점하는 경향이 있다. 리더는 아침 일찍 자신이 책임지고 있는 팀에서 오늘 하루 할 일이 무엇인지를 확인하고, 구성원들에게 해야 할 업무를 세세히 지시한다.

  예를 들어 재무 부서에서 자금을 융통하려는 계획을 세웠다면 리더는 차입 은행과 방법, 금액 등을 모두 결정해 놓고, 구성원들에게는 결정된 사안을 실행하도록 지시한다. 오후가 되면 리더는 구성원들이 업무를 시킨 대로 제대로 처리했는지를 확인하는데, 일을 제대로 처리하지 못한 구성원은 질책의 대상이 되고, 그 일은 보통 다른 구성원이 처리하도록 만들어 성과를 내지 못하는 구성원들은 점점 더 업무 기회를 잃게 된다.

  이러한 상황에서는 리더는 자연스레 권위적인 모습을 띄게 되고, 구성원들은 지시 받은 일만을 규정대로 착실하게 수행하는 수동적인 자세를 갖는다. 그 결과 구성원들은 리더에게 의존적이게 되고, 다양성이나 창의성을 발휘하기가 어렵다.

  전통적인 리더십 하에서는 계획된 업무들이 리더의 지시대로 일사불란하게 진행될 수 있다는 장점이 있지만, 그 때 그 때에 맞게 행동을 취해야 하는 환경, 즉, 유연성과 창의성이 요구되는 상황에서는 좋은 성과를 거두기가 어렵다.

  한편 서번트 리더십 하에서 리더와 구성원간의 관계는 상하 관계라기보다 수평적인 동료 관계에 가깝다. 서번트 리더는 구성원들이 자율적으로 업무를 수행하도록 권한과 책임을 위임하고, 그들을 지원하게 된다.

  전통적인 리더십 하에서 재무부서의 자금 융통 업무가 서번트 리더십 하에서는 어떻게 이루어지는지를 살펴보자. 재무 부서에서 자금을 융통하려는 계획을 세운다면, 자금의 융통을 담당하고 있는 구성원이 자금이 필요한 이유와 차입 금액, 차입 방법 등에 대해 의견을 제시한다. 리더와 구성원들은 그 안을 토의하고 결정을 내리게 된다. 결정된 사안에 대해서는 구성원들이 협력하여 일을 추진해 나가며, 서번트 리더는 결정된 일이 잘 진행될 수 있도록 지원하고 환경을 조성해 주는 일을 한다. 또한 서번트 리더는 이 과정에서 질책보다는 격려를 통해 구성원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 동기를 부여 한다. 이러한 과정들을 통해 구성원들은 자신의 다양성과 창의성을 자유롭게 발휘할 수 있게 되며, 업무에 대해 주인의식과 책임감을 가지고 환경의 변화에 대해 능동적으로 대처하게 된다.(http://www.seri.org/2007. 3)

3) 서번트 리더십 연구의 産室과 주요 내용

  서번트 리더십 프로그램에 관한 한 미국 인디애나 폴리스 시에 있는 그린리프 연구센터(Greenleaf Center for Servant Leadership)가 가장 앞서 있다. 그린리프 연구소장인 스피어즈(Spears)는 다음과 같이 서번트 리더의 주요 특성을 제시하였는데, 기업에서는 서번트 리더십에 관한 교육프로그램 참가자들이 이러한 핵심 사항들을 충분히 이해하도록 해야 한다고 주장한다.

가) 경청(Listening) : 경청은 부하에 대한 존중과 수용적인 태도로 이해하는 것이다. 리더는 적극적이고 능동적인 경청을 해야 부하가 바라는 욕구를 명확히 알 수 있다.

나) 共感(Empathy) : 공감이란 차원 높은 이해심이라고 할 수 있는데 리더는 부하의 감정을 이해하고 이를 통해 부하가 필요한 것이 무엇인가를 알아내고 리드해야 한다.

다) 治癒(Healing) : 치유는 리더가 부하들을 이끌어 가면서 보살펴 주어야 할 문제가 있는가를 살피는 것이다.

라) 스튜어드십(Stewardship) : 서번트 리더는 부하들을 위해 자원을 관리하고 봉사해야 한다.

마) 부하의 成長을 위한 노력(Commitment to the growth of people) : 리더는 부하들의 개인적 성장, 정신적 성숙 및 전문분야에서의 발전을 위한 기회와 자원을 제공해야 한다.

바) 共同體 형성(Building community) : 리더는 조직구성원들이 서로 존중하며, 봉사하는 진정한 의미의 공동체를 만들어 가야 한다.

  이상으로 미래기업의 경영자에게 바람직한 리더십 모델로서의 서번트 리더십에 대해 알아보았다. 오늘날 리더십의 변화가 절실히 요구되는 점을 감안할 때 국내 학계에서는 서번트 리더십에 관해 좀 더 많은 관심을 갖고 이에 대한 연구를 확대해야 할 것이며, 국내 기업들도 서번트 리더십에 대한 이해를 넓혀 나가야 할 것이다.

4) 서번트 리더십의 국내 사례

  최태원 SK 회장의 서번트 리더십 경영이 얼마 전 헤럴드뉴스에 의해 소개되었다. 이 기사를 정리한다. 최태원 SK 회장이 몸을 낮추고 있다. 솔선수범해 자원봉사에 나서는 등 ‘서번트 리더십(Servant Leadership)’을 실천 중이다.

  최 회장은 지난 19일 한국과 프랑스의 월드컵 축구경기를 서울 시청 앞 광장에서 응원했다. 임원들과 함께이다. 당초 최 회장은 경기가 끝난 후 임원들과 함께 ‘쓰레기 줍기’를 할 생각이다. 자원봉사를 계획했던 것이지만, 인파가 워낙 많아 실행하지는 못했다. 하지만 그룹 총수가 그런 계획을 했다는 것만으로도 직원들은 남다른 생각을 갖고 있다.

  최 회장은 지난 21일에는 서울 상계동의 기초생활수급 대상 가정을 찾았다. ‘집 고치기’ 자원봉사를 위해서이다. 최 회장은 SK㈜ 가스 사업부 임직원 20여명과 함께 직접 도배를 하고, 장판을 새로 깔고, 페인트칠을 했다. 이날 봉사활동은 최 회장이 참여 의사를 밝혀 이뤄진 것으로 알려졌다.

  최 회장은 지난해 10월엔 연탄 리어카를 직접 끌며 영세민들에게 연탄을 날랐다. 이에 앞서 지난해 5월에는 경기도 고양시 근로복지센터에서 정신지체 장애인들과 쿠키를 함께 굽기도 했다. 또 지난 2003년 이후에는 성탄절마다 세 자녀와 함께 중증장애인 시설을 방문해 선물을 전달하고 있다. 지난해 성탄절 때는 윤송이 SK텔레콤 상무가 동행했다.

  전경련 관계자는 “최 회장이 지난 2003년 이후 많은 생각을 하고 있는 것 같다”면서 “보기에도 좋고, 직원들에게도 자극이 될 것”이라고 전했다.(내용출처 : http://www.seri.org/ 2007. 9)

5) 중국 강희제의 서번트 리더십 사례

  오늘날 중국의 최고지도부가 따라 배우자며 가장 주목하는 인물은 과연 누구일까? 진시황제, 한고조 유방, 한무제, 당태종, 칭기즈칸, 명태조 주원장, 마오쩌둥(毛澤東) ?

  아니다. '강희제'(康熙帝. 1654~1722. 청나라 제4대 황제, 재위 1661~1722)다.¹⁰⁾ 장쩌민(江澤民)과 후진타오(胡錦濤) 전. 현직 두 주석은 이구동성으로 측근들에게 "강희제를 배우라"고 했다. 전 총리 주룽지(朱鎔基)는 "강희제의 통치철학과 수신제가의 지혜가 중국사의 황금기를 열었다"고 극찬했고, 중국 최고위급 관리들 사이에서는 "신중국 건설을 위해 강희제를 배우자"는 붐이 일었다. 중국 관영 CC-TV에서는 강희제의 치세를 다룬 '강희제국'을 황금시간대에 방영해 '강희열풍'을 일으켰다.

  그렇다면 왜 강희제일까? 춘추전국시대를 통일한 진시황제(秦始皇帝)로부터 청나라의 마지막 황제인 선통제(宣統帝) 부의(溥儀)에 이르기까지 역대 중국 황제는 모두 220여 명이다. 그중에서 가장 오랫동안 제위에 있었던 사람은 청나라의 4대 황제인 강희제다. 무려 61년간 있었다. 하지만 그는 그저 자리만 차고앉았던 군주가 아니었다.

  역사적으로 볼 때 청 태조 누르하치가 만주 일대를 평정한 뒤 2대 태종 홍타이지를 거쳐 3대 세조 순치제에 이르러 베이징을 접수한 것(1644년)은 분명 '기적'이었다. 하지만 접수와 이끎은 다른 것! 15만 명의 만주족 팔기 군이 주축이 돼 세운 청나라가 1억5000만 명의 한족을 이끈 것은 '기적 이상'이었다. 더구나 '강건성세(康乾盛世)' 즉 '강희-옹정-건륭'으로 이어지는 3대 133년간의 역사상 유례없는 전성기를 연 것은 강희제의 '믿을 수 없는 리더십(incredible leadership)' 덕분이었다. 실제로 '강건 성세'는 로마제국의 최고 전성기인 '5현제시대(96~180년)'보다 길었다.

  당시 강희제가 이끈 청나라는 국부(國富) 면에서 태양왕 루이 14세의 프랑스보다 앞섰고 나라의 판도 면에서도 표트르 대제가 이끈 러시아에 버금갔다. 강희제는 그의 치세 동안 지구상에서 가장 크고 강대한 나라의 최고경영자(CEO)로 61년을 이끈 셈이다.

  하지만 놀랍게도 강희제의 좌우명은 '국궁진력(鞠躬盡力)'이었다. '국궁'은 존경하는 마음으로 몸을 구부린다는 뜻이고 '진력'은 온 힘을 다한다는 의미다. '국궁진력'은 모든 것과 구별되고, 모든 것 위에 있으며, 모든 것을 다 가진 황제가 쓸 수 있는 말이 아니었다. 결국 '국궁진력'을 좌우명 삼은 강희제의 리더십은 요즘 식으로 말하자면 '서번트 리더십(servant leadership)' 곧 '섬김의 지도력'의 전형이었다.

  강희제는 백성들이 '안거낙업(安居樂業)' 즉 '맘 편안히 살면서 즐겁게 생업을 영위하게 하는 것'을 통치의 최고 가치로 삼았다. 그리고 '다스리지 않는 것 같은 다스림(不治而治)' '시끄럽지 않은 다스림(無爲之治)'을 견지했다.

  강희제는 죽기 5년 전인 1717년에 쓴 '고별 상유(上諭)' 즉 '미리 쓴 유서'를 통해 이렇게 말했다. "제왕이 천하를 다스림에 능력 있는 자를 가까이 두고, 백성의 세금을 낮춰 주며, 사람들의 마음을 하나로 묶고, 위태로움이 생기기 전에 나라를 보호하며, 혼란이 있기 전에 잘 다스리고, 관대함과 엄격함의 조화를 이뤄 나라를 위한 장구한 계책을 도모해야 한다." 물론 이렇게 하는 것은 쉽지 않다. 그래서 자고로 '위군 난(爲君難)'이라 했다. 군주가 됨은 지극히 어려운 일이라는 뜻이다. 하지만 강희제가 말하고 그의 아들 옹정제와 손자 건륭제가 이어받은 천자의 원칙처럼 "천하가 다스려지고 다스려지지 않고는 오직 나 하나의 책임이다." 남 탓하고 제도 탓할 일이 아닌 것이다. (중앙선데이/조인스닷컴 http://sunday.joins.com, 2007.9)

3. 리더십과 팔로워 십

가. 팔로워 십의 의의

  한국사회의 급속한 변화와 치열한 글로벌 경쟁 속에서 성공적으로 살아남기 위해서는 조직을 신속하게 변혁시켜 나가야 하는 것은 필연적 과제이다.

  특히 기업에게는 구성원들의 자발성과 책임감을 증대시키는 파트너십에 입각한 리더십이 절실히 요구된다고 할 수 있다. 이러한 측면에서 최근 다시 조명해 볼 필요가 있는 개념이 ‘리더십’과 ‘팔로워 십(followership)’이다.

  팔로워(follower)란 뒤따르는 자, 추종자라는 의미를 가지고 있으며 리더십이 성공적인 결과를 도출해 내기 위해서는 리더십의 대상이 되는 추종자들의 심리적인 동의, 즉 팔로워십이 필수적이라는 주장이 점점 설득력을 얻어가고 있다. 지배와 복종보다는 리더와 팔로워의 상호관계를 통하여 팀이나 조직이 직면한 상황을 해결할 수 있어야 한다는 것이다.

나. 연구 경향

  팔로워 십에 관한 연구로 유명한 로버트 켈리(Robert Kelly)는 리더라고 해서 반드시 훌륭한 리더가 아니며 팔로워 역시 반드시 효과적으로 리더를 따라가는 팔로워는 아니라고 언급하고 있다. 또한 조직이 실제 성과를 창출하는데 중요하게 작용하는 결정적 요인은 리더가 아니고 팔로워라고 주장하며 팔로워 십은 리더십의 하위요소가 아니라 독립적인 요소이기 때문에 효과적인 팔로워 십의 중요성을 역설한다.¹¹⁾

다. 팔로워 십의 중요성과 리더십과의 관계

  오늘날 기업들은 기존의 일사불란한 조직체계에서 팀제나 소사장제와 같은 유연하고 분권화된 조직운영에 중점을 두고 있다. 그만큼 리더의 장악력이 저하되고 있으며 이에 따라 부하들이 어떻게 행동하느냐가 더 중요해지고 있다는 측면에서 켈리의 주장이 설득력을 얻고 있다고 볼 수 있다. 상하간의 명령과 지시가 아니라 수평적 관계 속에서 협력과 제휴가 중요한 시대가 되었고 과거의 잣대로는 더 이상 리더의 역량을 측정할 수 없게 됐다. 또한 통제구도의 변화와 리더십의 변화는 함께 이루어지고 있다. 창조와 자율, 네트워크, 수평이라는 키워드를 중심으로 새로운 관계가 형성되고 있는 것이다.(오석홍, 2004 :584)

  경영학자인 루탄스(Fred Luthans)의 주장처럼 리더십과 팔로워 십은 작곡가와 연주자간의 관계를 가지고 있다. 따라서 리더십과 연계한 팔로워 십의 의미에 대해서 다양한 연구와 시각들이 제기되어야 할 필요성이 있다. 특히 주요 산업별로 유능한 리더와 팔로워와의 실질적인 연구 및 교육프로그램 개발과 관련한 논의가 활발하게 제기되어야 할 시점이라고 할 수 있다.¹²⁾

라. 팔로워 십의 주요 내용

  “남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 결코 좋은 지도자가 될 수 없다”고 아리스토텔레스는 말했다.

  리더의 홍수 아니, 리더 수난시대다. “훌륭한 리더는 이래야 한다” “성공적인 리더가 기업을 이끈다” 등의 주장이 난무하지만 정작 리더를 돕는 이론이나 방법은 제시된 바가 없다. 엄청난 리더십에 관심과 역량을 리더와 리더십에 관심과 역량을 집중시킴에도 불구하고 발전적인 리더십 사례를 찾기 어려운 이유도 그 때문이다.

  신인철(LG생명과학 인사팀)은 각종 리더십 교육프로그램과 수백 권의 리더십 관련 서적 및 논문을 분석해 ‘팔로워 십’이라는 이론을 정립했다. 팔로워(follower)란 리더(leader)의 반대되는 개념으로 단순한 주종관계나 수직관계를 넘어 공동의 목표를 향해 나아가는 협조자를 뜻한다. 이미 미국을 비롯한 기업경영의 선진국에서는 꾸준히 팔로워에 대한 연구가 진행되어 왔고 많은 논문과 서적이 출간되었다.

  리더십과 팔로워 십은 별개의 개념이 아닌 지속적인 상호작용을 통해 존재를 지켜 나간다는 것이다. 팔로워는 리더에게 긍정적인 영향력을 끼치면서 부족한 부분을 메워주는 조력자다. 훌륭한 팔로워가 있어야 훌륭한 리더가 나온다.

  팔로워는 부하라기 보다는 파트너에 가까운 개념이다. 진정한 팔로워들은 리더에게 모든 초점을 맞추기보다는 자신이 속한 조직, 그가 조직에서 수행해야 할 일에 초점을 맞추고 살아 간다. 리더의 일방적인 지시에 휘둘리는 것이 아니라 적절한 대안을 제시하고 때로는 리더의 부족한 곳을 보완해주며 파트너로서의 역할을 해나가는 이야 말로 훌륭한 팔로워라 할 수 있다.

  팔로워는 2인자도 아니고 참모도 아니다. 그 모든 것을 포함하면서 리더와 긴밀한 관계를 맺어 조직의 성과창출에 기여하는, 장차 리더가 될 잠재적 리더 후보군이 팔로워다.

 마. 팔로워 십 육성사례

  스미스클라인비첨(SmithKline Beecham)사의 경우 ‘2+2+2’의 전략에 따라 리더를 육성한다. 즉 회사의 리더가 갖추어야 하는 최소의 조건으로 ‘2개의 다른 사업부에서 근무한 경험이 있어야 하며 2개의 조직기능(인사·영업·생산 등)을 담당해 봐야 하고 2개의 국가에서 근무한 경험이 있어야 한다’ 는 원칙을 세워두고 있다.

  월풀(Whirl Pool)사의 경우에도 전 세계에 산재한 자사의 관리자나 경영자들 중 500명을 뽑아서 그들의 성취도와 특성을 끊임없이 추적하는 작업을 펼치고 있다. 다양한 경험을 기반으로 팔로워십의 중요성을 인식하는 리더가 유능한 리더가 될 수 있기 때문이다.

  한편 유럽 최대의 기업명가로서 에린슨, 사브, 일렉트로룩스, 아스트라 제네카, 감브로, 아틀라스 콥코, ABB 등 약 15개 안팎의 기업들의 경영권을 직접 또는 간접적으로 행사하고 있는 스웨덴의 발렌베리(Wallengerg) 그룹은 “함장이 우선이고 배는 그 다음”이라는 말로 유명하다. 유능한 경영진과 리더를 확보·양성하는 일이 경영상의 어떠한 의사결정보다도 우선한다는 뜻이다.

  이처럼 성공한 기업의 인재양성 철학은 유능한 리더와 유능한 팔로워가 동시에 상호작용할 수 있는 환경을 만든다. 또 리더와 팔로워로서의 장점을 모두 지닌 훌륭한 경영진을 배출해낼 수 있는 역량은 성공한 기업들에게서 공통적으로 발견할 수 있는 요건이기도 하다.(장제욱, 삼성에버랜드(주) HRD센터 인재개발팀 과장, 2007)

제5절 리더와 보스

1. 보스와 리더

1) 보스는 공포심을 일으키고, 리더는 신념을 준다.

2) 보스는 ‘나’는 이라고 하나, 리더는 ‘우리’라고 한다.

3) 보스는 방법을 혼자 독차지하나, 리더는 방법을 가르쳐 준다.

4) 보스는 원망을 낳게 하나, 리더는 근무의욕을 자극시킨다.

5) 보스는 잘못을 찾아 꾸짖지만, 리더는 잘못을 고쳐 준다.

6) 보스는 권위에 의존하고, 리더는 협동에 의존한다.

7) 보스는 부하에 지시하나, 리더는 솔선수범한다.

8) 보스는 일을 고통스럽게 만들지만, 리더는 일을 흥미롭게 만든다.

9) 보스는 무조건 복종을 요구하나, 리더는 복종심을 고취시킨다.

10) 보스는 부하의 결점을 지적하나, 리더는 장점의 발견과 격려에 역점을 둔다.

2. 리더십과 헤드십

헤드십(Order)	Leadership
일방적, 계속적, 규칙적 발동	상호작용적, 자발적, 비일상적 발동
법적 구속력 존재	법적 구속력 부재
권한의 공식적 행사(계층적 지위에 의함)	공통감정을 강조하는 인간적 차원의 유인(계층적 지위에 무관)
공식적, 법적 지위에서 유래	공식적, 법적 지위, 전문적 능력, 인간적 자질과 특성에서 유래
일방 통행식 의사소통(one way communication)	쌍방향식 의사소통(two way communication)
강제력/ 강압적 분위기(부하들의 만족여부에 둔감)	상관과의 심리적 유대감에 의하여 추종
물질적 보상과 처벌에 의존	신뢰와 인정(recognition) 중시

3. 관리자와 리더의 차이

상  관	Leader
현상 유지적 관리에 치중	혁신에 관심
복사본(모방)에 해당	원본에 해당
체제와 구조에 초점	사람에 초점
통제에 의존	신뢰를 유발
단기적 견해	장기적 관점
방법과 시기 등 구체적 지시 규정에 맞게 역할 수행	내용과 이유를 제시 주체적, 자주적 역할 수행d
현상 수용	신뢰와 인정(recognition) 중시

4. 리더십과 관리의 차이

관리자	Leadership
1. 기획및 예산관리   - 설정된 목표달성을 위한 세부계획 마        련과 이의 집행에 필요한 자원배분	1. 조직이 추구해야 할 방향 설정   - 조직의 비전을 개발하고, 이의 실현에      필요한 전략을 개발
2. 조직화와 인적자원의 관리   - 효율적 목표달성을 위한 조직구조설계       및 적절한 인력 배치   - 효율적 집행에 필요한 권한의 위임과        책임부여   - 계획집행 상황을 감독하기 위한 시스템      구축	2. 유대와 결속   - 구성원들 간에 비전공유를 통하여 협        조 유발   - 비전의 내면화를 위한 커뮤니케이션        활성화   - 비전과 전략의 이해, 수용은 물론          실행을 위한 변화의 전도사 그룹형성
3. 통제와 문제해결   - 결과를 평가하고 부진한 원인을 밝혀        시정 조치함.   - 다양한 이해관계자(소비자, 고객 등)에게      안정적이고 예측 가능한 결과를 제공할       수 있는 잠재력 조성	3. 동기부여와 활력 제공   - 극적 변화를 유도해 낼 수 있는 잠재력      자극   - 기존의 정치적, 관료적 장애 및             자원부족으로 생긴 문제들을 극복하려는      용기 부여

제6절 좋은 지도자와 나쁜 지도자

1. 맥아더의 리더십 체크리스트 17

1) 나는 부하를 부당하게 비방하고 있지는 않는가 ? 그들을 늘 격려하고 기운을 북    돋아 주고 있는가 ?

2) 나는 틀림없이 부적격임을 스스로 증명한 부하를 제대시킬 때에도 그에게 정신    적인 용기를 주고 있는가 ?

3) 나는 약한 인간이나 잘못을 저지른 인간을 구출하기 위해 전력을 쏟고 격려하였    는가?

4) 나는 내가 책임지고 있는 부하의 이름과 성격을 될 수 있는 대로 많이 알고 있    는가 ? 그들의 마음속까지 알고 있는가 ?

5) 나는 내 일에 대해서, 이를 수행하기 위한 기능, 필요불가결한 것, 목적, 관리법    의 모든 것을 숙지하고 있는가 ?

6) 나는 남에게 부당하게 화내는 일은 없는가 ?

7) 나는 부하가 나를 기꺼이 따르고 싶게 행동하고 있는가 ?

8) 나는 내가 해야 할 일을 남에게 맡기고 있지는 않는가 ?

9) 나는 모든 것을 부당하게 내 것으로 만들고 아무 것도 남에게 맡기지 못하는 것     은 아닌가 ?

10) 나는 부하에게 실행 가능한 책임을 맡김으로써 그들이 자립할 수 있도록 돕고      있는가 ?

11) 나는 부하의 개인적인 행복에 대하여 그의 가족처럼 관심을 갖고 있는가 ?

12) 나는 남이 자신을 갖게끔 냉정한 언행으로 행동하고 있는가 ? 화를 내거나 흥     분을 잘하는 일은 없는가 ?

13) 나는 인격, 몸가짐, 예의 등에 있어 늘 부하의 모범이 되고 있는가 ?

14) 나는 혹시 상관에게는 상냥하면서 부하에게는 심술궂게 대하고 있지는 않는가     ?

15) 나는 사람들 앞에서 부하를 야단치지는 않는가 ?

16) 나는 ‘일’보다 ‘지위’를 우선적으로 생각하고 있지는 않는가 ?

17) 내 방의 문은 부하에게 언제나 개방되어 있는가 ?

2. 피터 드러커(P. Drucker)의 대통령 리더십 체크리스트 6

1) 자기가 무엇을 해야 하는가를 자문해야 한다.(제5장 참조) 그는 자기가 하고 싶     은 것을 고집스럽게 밀고 나가서는 안 된다.(홍사중 : 256) 

2) 한 가지에 집중하라. 정력과 관심을 분산시키지 말라.

3) 너무 자기 힘을 과신하지 마라

4) 유능한 대통령은 세세한 데까지 참견해서는 안 된다.

5) 대통령은 정부 안에 친구를 두면 안 된다.

6) 인기작전을 쓰지 마라.

3. 제갈공명(諸葛孔明)의 나쁜 지도자 8

1) 탐욕스럽다.

2) 유능한 사람을 시기한다.

3) 남의 중상에 귀를 잘 기울이고, 아첨꾼들을 가까이 한다.

4) 상대방 일은 추측을 잘 하면서도 자기 자신에 대해서는 알려고 하지 않는다.

5) 우유부단하고 결정을 내리지 못한다.

6) 주색을 좋아하고 한도를 모른다.

7) 음흉하고 겁이 많다.

8) 언변에 능하고, 오만무례한 언행을 잘한다.

4. 『손빈병법』의 실패하기 쉬운 지도자 10

1) 능력이 없는 데 있는 줄로 착각한다.

2) 태도가 오만하다.

3) 욕심이 많다.

4) 경솔하다. 그런데도 자기는 결단력이 있다고 착각한다.

5) 우둔하다.

6) 용기는 있는 데 머리가 없다.

7) 적당히 넘어가고, 무책임하다.

8) 殘忍非道하다.

9) 독단을 일삼는다.

10) 규율을 위반한다.(위법)

5. 조직에 꼭 필요한 지도자 10

1) 약속한 대로 실행하는 인물

2) 의지가 돌처럼 굳고, 사소한 일에는 들뜨지 낳는 사람

3) 어떤 문제에도 일정한 의견을 갖고 있는 사람

4) 작은 일이나 큰 일이나 진지하게 대처하는 사람

5) 자기 자신의 야심이 아니라 사회와 인류에 도움이 되는 포부를 갖춘 사람

6) 기회를 포착하는 데 민첩한 사람

7) 용기와 결단력이 있는 사람

8) 여러 사름들 속에 있어도 자기의 특성을 잃지 않는 사람

9) 아무리 하기 싫은 일, 미천한 일도 마다하지 않는 사람

10) 실패하고도 낙담하지 않는 사람

6. 조직에 불필요한 사람

1) 입만 살아 있는 사람

2) 자존심이 너무 강하고 그 자리의 분위기에 융화하지 못하는 사람

3) 어떤 문제에도 일일이 참견하는 사람

4) 대, 소사를 구분하지 못하는 사람

5) 대의명분만을 내세우는 과대망상 형

6) 눈앞의 이익에 몰두하여 大局을 그르치는 사람

7) 신중하지 못하고 저돌적인 사람

8) 화합을 못하고 독선적인 사람

9) 자기본분을 다하는 데 긍지를 가지 못하는 사람

제3장 리더십과 權力의 類型

제1절 권력의 의의

1. 權力의 槪念

  플라톤은 권력을 “어떤 것에 영향을 미칠 수 있는 능력(ability)"으로 파악하였으며, 토마스 홉스는 ”권력이란 미래의 선을 실현하기 위한 현재의 수단“이라고 설파하였다. 한편 막스 베버는 “권력(Power)이란 상대방의 저항에도 불구하고 특정인(개인, 집단, 조직, 국가 등)의 의사를 관철시킬 수 있는 힘이나 영향력”이라고 하였다. 여기에서는 베버의 개념을 채택한다.

  이러한 권력은 개인이나 집단이 소유할 수 있는가에 따라 실체(substance)로 파악하는 관점과 인간과 인간, 집단과 집단간의 관계로 파악하는 관계적 측면(Relationship)으로 구분할 수 있다.¹³⁾

  전자는 권력을 실제로 존재하는 사물로 간주하며, 전제적 지도자들의 전유물로 나타나고, 후자는 민주주의나 다원주의 형태로 파악된다.

2. 權力의 手段

  권력을 효과적으로 유지하기 위한 수단과 방법으로는 상징, 폭력, 재화, 관행, 합법성, 설득 등을 들 수 있다. 여기에서는 몇 가지 일반적인 유형을 소개한다.

가. 당근과 채찍

  피지배자들이 비교적 순종적인 경우 지배자는 사회경제적 혜택이나 물질적 보상등의 ‘당근’ 정책을 펼치는 반면, 저항적이고 폭력적인 행동을 보일 경우 ‘채찍’ 정책의 방법으로 합법적인 폭력이나 강제력을 통하여 복종을 끌어 내고자 한다.

나. 說得과 强制

  지배층은 보통 정치과정에 대한 국민의 이해를 제고하기 위하여 홍보, 선전, 교육, 대중 연설, 정책 토론을 통하여 대중을 설득하고자 한다.

  그러나 이러한 설득이 작동되지 못할 경우 지배층은 강제수단을 사용하는 데, 그 방법으로는 1) 가치박탈 2) 심리적 폭력 3) 물리적 폭력 등이 있다. 가치박탈은 파면, 과제, 명예 박탈 등이 심리적 폭력은 위협이나 협박을, 물리적 폭력은 경찰이나 군대 등을 동원하여 신체적 고통을 입하는 것이다.

다. 象徵 操作(Symbols)

  상징이란 지배층이 의도한 바를 표현하는 것으로 피치자들에게 의식, 무의식적으로 전달되어 그들의 동조를 이끌어내는 수단이다. 이러한 수단은 인간의 심성(心性)에 각인되는 미란다와 인간의 지성(知性)에 바탕을 둔 크레덴다로 구분된다.

 

1) 미란다(Miranda)

  미란다는 권력자의 리더십 등을 미화시키거나 신성화시켜 피치자들이 지배층을 感性的으로 존경, 숭배하도록 유인하는 수단이다. 그 상징물로는 1) 각종의 기념일 2) 공공장소나 기념사 3) 음악과 노래, 동상, 기념식 등을 들 수 있다.

2) 크레덴다(Credenda)

  크레덴다는 인간의 理性的 측면에 바탕을 두고, 정부나 정치권력에 대하여 합리적인 판단과 일정한 신념체계를 형성시키고자 하는 수단이다. 예컨대 1) 정부에 대한 경의(敬意) 2) 복종 3) 희생 4) 합법성의 독점 등이 그것 들이다.

제2절 권력의 類型

  권력의 유형을 7가지로 구분(French & Raven, 1959 ; 신응섭외 : 54)하면, 보상권력, 강제 권력, 합법적 권력, 전문성 권력, 준거 권력, 배경 권력 및 정보 권력 등이다. 이를 분설한다.

1. 권력의 유형

가. 報償 권력

  대상인물이 행위자에 의해 통제된다고 믿는 보상을 얻기 위해 따른다. 돈이나 상 등을 예로 들 수 있다.(French & Raven, 1959 ; 신응섭외 : 54)

나. 强制 권력

  대상인물이 행위자에 의해 통제된다고 믿는 처벌을 피하기 위해 따른다. 처벌의 시행이나 보상의 억제 등이 그것이다.

다. 合法的 권력

  대상인물이 행위자가 요구할 권리가 있고, 그를 따를 의무가 있다고 믿기 때문에 따른다. 직권이나 제도적 근거에 연유한다. 

라. 專門性 권력

  대상인물이 행위자가 일을 하는 최선의 방법에 관한 특수한 지식을 갖고 있다고 믿기 때문에 따른다. 학위나 전문성에 연유한다. 

  

마. 準據 권력

  대상인물이 행위자를 찬양하거나 동일시하며 그의 인정을 받기 원하기 때문에 따른다. 우정이나 상관에 대한 충성 등으로 나타난다.

바. 背景 권력

  대상인물이 행위자가 유력인사와 연결되어 있다는 믿음을 갖고 있기 때문에 따른다.

사. 情報 권력

  대상인물이 자신이 갖지 못한 정보를 보우하거나 통제한다는 믿음이나 의존성 때문에 따른다.

2. 리더십과 권력의 根源

  권력의 근원은 대체로 합법성, 자원에 대한 통제, 전문성, 사회적 관계, 개인적 특성을 들 거나 혹은 재산, 외모, 인성, 직책, 행동, 지식 등 및 리더의 유효한 자원들, 부하의 의존성, 부하들에 대한 대안적 유용성의 세 가지 상호의존적인 속성을 고려하여 연구해야 한다.(신응섭외 : 55) 조직에서의 권력의 근원은 첫째, 직책권력과 둘째, 개인적 권력으로 나눌 수 있다.

가. 職責 權力

  

  먼저 직책권력은 공식적 권한, 자원과 보상에 대한 통제, 처벌에 대한 통제, 정보에 대한 통제 및 생태학적 통제 등이다.

1) 公式的 權限

  공식적 권한은 합법적 권력이다. 예컨대 자치단체장의 경우 인사권, 예산 편성권, 인, 허가권, 지도, 단속권, 조례의 발의 및 규칙제정권 등이 그것들이다.

2) 資源과 報償에 대한 統制

  보상권력은 보통 공식적 권한에서 비롯되며, 자원에 대한 통제력 뿐 만 아니라 요구나 임무가 실행 가능한 것이고 실행할 경우 실제 약속된 보상을 받을 수 있을 것이라는 부하 또는 대상인물의 지각에 의존한다. 예를 들면 보상이나 승진에 대한 영향 등이다. 

3) 處罰에 대한 統制(强制)

  이것은 처벌에 대한 통제와 원하는 보상을 받지 못하게 막을 수 있는 통제이다. 군대나 정치지도자들의 강제 권력은 일반 조직보다 강하다. 물론 부하들의 강제대응권력 형태도 있다.

4) 情報에 대한 統制

  정보통제는 중요한 정보에 대한 한 개인의 접근과 타인에게 정보를 분배할 수 있는 통제력이다.

나. 個人的 권력

1) 專門性

  조직 내 개인권력의 중요한 근원은 문제해결과 중요한 과업의 수행에서 발휘되는 개인의 전문성이다. 예컨대 특수한 지식이나 기술, 학위 등이다. 전문성은 문제해결의 실마리, 자문, 조언 등으로 의뢰자를 도와 문제를 해결하는데 도움이 된다.

2) 友情이나 忠誠心

  강력한 정서적 유대감은 또 다른 권력의 근원이다. 영향력을 가진 인물의 마음에 들고 싶어 하는 것은 기본적 욕구이다. 이런 형태의 권력을 준거권력이라 한다. 리더와 부하간의 사이에 형성되는 준거권력은 보통 장기간에 걸쳐 형성되며, 우정과 충성의 형태로 나타난다.

3) 카리스마

  부하들은 대체로 카리스마적 리더에게 동일시하며, 그 리더에게 강한 정서적 매력을 경험하는 것으로 알려져 있다. 카리스마(Charisma))는 개인적 매력, 설득력 있는 연설, 강한 열정 및 확신 등을 특성을 말한다. 이러한 특성들은 카리스마적 리더를 실제보다 신비스럽게 만들어 준다.

3. 리더권력과 使用 結果

가. 效果的인 권력

  가장 효과적인 개인적 권력의 형태는 자타가 인정하는 리더의 능력에 바탕을 둔 전문성과 개인적 자질에 바탕을 둔 리더의 매력, 리더가 부하들에게 혜택을 제공하면서 공정하고 사려 깊은 방식으로 그들을 취급하는 가운데서 오는 만족의 교환관계라는 점이다.(신응섭외 : 69)

나. 권력유형과 사용결과

  리더의 직책권력과 개인적 권력은 사용하는 방식에 따라 부하들의 행동은 참여, 응종 또는 저항 등으로 달라진다.(< 표 1 > 참조)

< 표 1 > 리더권력유형과 사용 결과

리더권력  유형		결과의 유형
		參與 Commitment	應從(服從) Compliance	抵抗 Resistance
직책 권력	강제권력	- 가능성 거의 없음	- 가능성 있음 처벌함 없이 도와주는 경우	- 가능성 큼 적대적, 조작적인 경우
	보상권력	- 가능성 있음 개인적으로 사용할 경우	- 가능성 큼 기계적, 공평하게 사용 시	- 가능성 있음 조직적, 오만하게 사용될 경우
	합법적 권력	- 가능성 있음 요구가 정중하고 적절한 것일 경우	- 가능성 큼 리더의 요구나 명령이 합법적인 것으로 여길 경우	- 가능성 있음 거만한 요구나, 요구가 비적절할 경우
개인 권력	전문성권력	- 가능성 큼 리더의 요구가 설득력이 있고 부하들과 리더의 과업목표가 동일할 경우	- 가능성 있음 리더의 요구가 설득력이 있지만 부하들이 과업목표에 냉담할 경우	- 가능성 있음 리더가 거만하고, 무례하거나, 부하들이 과업목표에 반대할 겨우
	준거권력	- 가능성 큼 리더의 요구가 리더에게 중요한 것이라고 믿어질 경우	- 가능성 있음 리더의 요구가 리더에게 중요하지 않은 것으로 지각될 경우	- 가능성 있음 리더의 요구가 리더에게 해를 미치게 되는 것일 경우

출처 : 신응섭외(69)

4. 影響力 策略 9가지

  영향력 책략이란 대상인물의 태도, 의견 또는 행동을 변화시키기 위해 리더들이 사용하는 실제적인 행동이다.(신응섭외 : 70-71)

가. 合法化 책략

  합법적 책략(legitimizing tactics)은 조직에서 가장 보편적인 제도적 정당성에 기인한다. 리더가 그의 직위나 권한을 근거로 하여 어떤 요구를 할 때 발생한다.

나. 合理的 說得

  합리적 설득(rational persuasion)은 타인에게 영향력을 미치기 위하여 논리적 주장이나 실제적인 증거를 활용할 때 나타난다. 리더가 부하들의 욕구나 목적 달성에 있어 어떤 행동과 태도가 최선인가를 확신시킬 때 발생한다.

다. 靈感的 呼訴

  영감적 호소(inspiration appeals)는 대상인물의 감정이나 열광을 유발시키도록 고안된 요구나 제안을 할 때 발생시킬 수 있다. 이것은 상대방이 가지고 있는 가치관 및 이상에 호소해야 하며, 가치와 신념에 대한 통찰력과 설득력이 필요하다.

라. 協議

  협의(consultation)는 행위자가 상대방에게 어떤 활동계획에 참여하도록 요청할 때 발생된다. 예컨대 성직자가 새로운 교회 증축문제를 신도위원회를 신설하여 접근할 경우 등을 들 수 있다.

마. 脾胃 맞추기

  비위맞추기(ingratiation)란 행위자가 요구를 하기 전에 상대방을 위해 최선의 분위기를 조성하는 것을 말한다.

바. 個人的 呼訴

  개인적 호소(personal appeals)는 상대방과의 개인적 관계나 우정 등에 호소하여 요청을 들어 주도록 하는 접근이다.(지연, 혈연, 학연 등 연고주의)

사. 交換

  교환(exchange)은 상호 필요한 것을 맞교환하여 해결하고자 한다.

아. 聯立 戰略

  연립전략(coalition tactics)은 행위자가 상대방에게 영향을 미치기 위해 타인의 지지나 도움을 사용한다는 점에서 협의와 다르다.

자. 壓力 策略

  압력책략(pressure tactics)은 상대방에게 끈임 없는 위협이나 독촉을 통해 영향력을 미치는 것이다.

제4장 사이버사회 기업리더십 혁신 전략

- 목 차 - Ⅰ. 서 론 Ⅱ. 사이버사회와 리더십 Ⅲ. 리더십 패러다임의 전환 Ⅳ. 기업리더십 대응전략 Ⅴ. 결 론    참고문헌

                        

                                Ⅰ. 서 론

  21세기 사회변화의 주요 특징으로서 감성(感性)과 개성(個性) 중심 사회를 들 수 있을 것이다. 이러한 흐름은 개인의 감성과 다문화주의를 특성으로 함과 동시에 과학기술 중심, 기능 중심, 포스트모던 패러다임의 문화 속에 국가와 사회, 행정과 리더의 기능이나 역할에 대한 재구조화의 필요성이 높아졌다.

  즉, 21세기 디지털(digital)감성, 정보화 사회는 20세기 정치․경제․사회․문화적 틀을 근본적으로 바꾸어 놓고 있다. 이러한 디지털 시대는 기존의 가치관이나 제도에도 많은 기회와 동시에 위협을 주는 것도 사실이다. 네그로 폰테(Negroponte, 1995)는 Being Digital에서 디지털의 네 가지 특질로서 탈 중심화(decentralization), 지구화(glo-balization), 협력(harmonizing), 권력 위임(empowering)을 들고, 이와 같은 특성이 기존사회 환경을 완전히 변화시킬 것이라고 예측하였다. 디지털 정보의 등장은 시간과 공간의 경계타파, 상호연결, 통합과 쌍방향성, 공유를 통하여 효율적인 소비, 공급자간의 네트워크 체계를 동하여 쌍방향 모두에게 이익이 된다는 주장이 유력하다.

  이 연구의 목적은 이와 같은 디지털 사이버스페이스의 대두와 사이버중심 사회 도래에 따른 유비 쿼터스 사회의 기업조직 리더십개발방향을 제시함을 목적으로 한다. 특히 21세기 감성사회(感性社會)에서의 디지털 기업조직 리더십의 개발과 활용방안을 조망, 제시하고, 기업조직리더십육성 방안을 모색해 보는 데 있다.

  특히 디지털 유비 쿼터스 시대 기업고객 및 소비자 중심의 리더십 개혁안 탐색을 위하여 기업리더 혁신사례를 연구 대상으로 하여 분석하고, 해결수단으로서의 기업조직의 대고객 중심 리더십 성공사례를 몇 가지로 구분하여 제시한다.

 Ⅱ. 사이버사회와 리더십

  제1절 사이버사회 환경의 변화와 블루 오션의 대두

가. 환경의 변화

   

   21세기 진입을 눈앞에 둔 현재의 시점은 그 시간적 흐름 이면에 커다란 혁명이 진행되고 있다는 점에 주목해야 한다. 이러한 대변혁의 흐름이란 Alvin Toffler의 “제3의 물결”, 즉 산업사회로부터 정보화 사회로의 전환을 의미한다. 더 나아가 21세기 초에 닥칠 “제4의 물결”에 대비해야 한다는 견해가 등장하고 있다(Maynard & Mehrtens, 1993).

   제3의 물결이라는 급류를 타고 있는 우리는 1년 후를 내다보기 힘든 변화의 불확실성(uncertainty), 즉 복잡하면서도 빠른 역동적 환경 변화에 현기증마저 느낄 지경이다. 여기서 환경변화의 내용을 좀 더 구체적으로 분석해 보자.

   먼저 경제적 환경변화에 따른 경제 자유화, 세계화(globalization)의 진행으로 촉발된 무한 경쟁의 양상은 과거와 비교가 안 될 정도다. 이러한 경쟁 체제에서 경쟁력을 가지기 위해서는 경쟁 회사보다 나은 제품과 서비스의 차별화를 이루어야 한다. 그러기 위해서는 조직구성원 개개인의 잠재력까지 극대화시켜 개발할 수 있는 효율적 인적자원관리(Pfeffer, 1994)와 리더십이 뒷받침되어야 한다. 그러므로 종업원들이 업무에 전념, 몰입(commitment)할 수 있는 여건을 조성하는 리더십의 변화가 요청된다.

  정치적 환경 변화는 민주화(democratization)와 여성의 해방으로 요약할 수 있다. 민주화는 조직 의사결정의 권한이 상층부에 집중되는 집권적 조직으로부터 조직 하층부에 상당부분 위양되는 분권화(decentralization)되는 추세로 나타난다. 여기서 주목할 점은 분권화는 조직 구성원 간에 권력을 공유하는 것을 의미하므로 분권화의 진전은 리더십의 공유(shared leadership)를 수반한다는 점이다.  그 결과 리더와 구성원의 관계가 과거의 수직적 관계로부터 수평적 관계로 이행한다. 또한 여성의 해방은 조직의 핵심에서 소외되었던 여성의 참여가 증가되는 현실에서 나타난다. 미국의 경우 법과대학원과 경영대학원의 경우 1/3 이상이 여성으로 구성되어 있어 이들이 미래의 리더로 성장할 여건이 조성되어 있다. 이러한 정치적 환경의 변화는 상황에 요구되는 리더십의 변화를 요구한다.

  기술적 환경은 가속화와 첨단화로 그 변화를 요약할 수 있다. 21세기 기술의 혁신 속도는 지난 20세기 동안의 변화속도의 100배에 달할 만큼 기술 발전의 가속화가 진행되고 있다. 컴퓨터를 통한 정보기술의 혁신은 정보관리가 경쟁력의 핵심이 되는 지식경영을 요구하고 있다. 이와 관련하여 즉 지식노동자의 인적자원관리가 조직의 핵심 과제로 떠오르고 있다. 따라서 자율이 요구되는 지식노동자의 관리를 위해 종전과 다른 방향의 리더십이 요청된다.

  21세기 사회적 환경의 변화의 추세를 간단히 요약하면 다음과 같다. 첫째, 다원화이다. 사회를 구성하는 하위 시스템이 다기해지고 상호 관계가 증가한다. 둘째, 다양화이다. 사회구성원의 인구 통계적 특성의 다양화와 함께 욕구가 다양화한다.  셋째, 의식화이다. 교육 수준의 향상에 따라 사회적 정의 기대 수준이 향상된다.  넷째, 개인주의화이다. 사회구성원의 가치가 과거의 집합주의로부터 개인 중시의 성향이 심화된다. 다섯째, 여성화이다. 여성의 사회 진출이 증가하면서 조직문화의 여성화가 점차 증대된다.(Benveniste, 1994) 여섯째, 전문화로서 직업인들 중 전문가의 비율이 증가한다. 끝으로, 고령화현상으로서 국가 인구 중 노인층의 비율이 증가한다.

  이상의 사회적 환경의 변화는 기존의 리더십으로 대처하기 힘들다. 예컨대, 조직문화의 여성화 추세가 심화됨에도 불구하고 과거의 남성 중심의 리더십을 고수할 경우 그로 인한 역기능이 예상되기 때문이다.

  한편 조직 내부의 환경 변화는 조직구조의 변화로 대표된다. 산업화시대에 통용되던 기존의 조직구조는 위계조직과 관료제로 대표되는 기계적 조직구조였다. 그러나 이들 기존의 조직구조는 역동적 환경 변화와 함께 변모되는 추세이다. 즉 애드호크러시(adhocracy), 네트워크 조직, 가상조직 등으로 조직구조가 전이되는 추세에 있다. 또한 조직의 계층이 축소되는 슬림화, 조직간 경계가 모호해지는 탈 경계화가 진행된다. 이러한 조직구조의 변화는 리더십의 변화를 요구한다.(김흥국:2-3)

  나. 블루 오션의 대두

  2004년을 풍미한 블루오션(blue ocean)이란 사전적 의미로는 차별화와 저비용을 통해 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하려는 경영전략을 말한다. 본래 프랑스 유럽경영대학원 인시아드의 한국인 김위찬 교수와 르네 마보안(Renee Mauborgne) 교수가 1990년대 중반 가치혁신(value innovation) 이론과 함께 제창한 기업 경영 전략론이다.

  기존의 치열한 경쟁시장 속에서 시장점유율을 확보하기 위해 애쓰는 것이 아니라, 매력적인 제품과 서비스를 통해 자신만의 독특한 시장, 곧 싸우지 않고 이길 수 있는 시장을 만들어 내는 전략을 말한다.(http://blog.naver.com/sopy400/130000747489)

  기업들은 한 순간도 쉼 없이 경쟁업체와 싸운다. 경쟁에서 지는 기업은 망하는 '정글의 법칙'은 당연시된다. 따라서 경영자는 기업이 '살아남기' 위해 '어떻게 하면 경쟁회사보다 우위에 서서 시장점유율을 높일 것인가'에 최대의 관심을 기울였다. 조금이라도 회사를 차별화하기 위해 머리를 싸맸다. 그러기 위해 벤치마킹을 하고, R&D 예산을 늘리기 위해 애써왔다.

  한편으론, 경쟁사가 무엇을 하는지 항상 주의를 기울였다. 전쟁을 방불케 하는 '정보전'을 펼쳤고, 반대로 자사의 핵심 정보를 지키기 위해 촉각을 곤두세웠다. 내부적으로는 경영효율화를 위해 시간연구· 동작연구에서부터 '식스 시그마'에 이르기까지 다양한 경영기법들을 개발, 적용해 왔다. '마른 수건을 짠다' 는 말이 의미하듯 기업들은 비용절감을 위해 필사적인 노력을 기울였다.

  그러나 경쟁은 갈수록 치열해지고, 기업들은 피 튀기는 경쟁을 그래도 멈출 수 없다. 같은 시장의 경계 안에서 벌이는 싸움은 '제로 섬'이다. 한 회사의 점유율 획득은 다른 회사의 점유율 손실을 의미하기 때문. 같은 시장 안에서 경쟁하다 보니 기업들의 마케팅은 고만고만하게 서로 비슷했다. 따라서 전체 시장이 성장하지 않으면 그 속에서 경쟁하는 기업은 대부분 매출정체 내지 감소, 수익감소에 시달려야 한다. 결국엔 문을 닫을 수 밖에 없게 된다.

  그러나 만일 경쟁자가 없는 새로운 시장을 만들어 내면 어떨까? 그럴 수만 있다면 경영자는 한없이 행복할 것이다. 마치 어떤 시장에서 완전독점상태에서 경영을 하는 셈이니 당연하다.

  이처럼 '붉은 피'를 흘려야 하는 경쟁시장에서 기존의 업종이나 고객 개념에 얽매여 있지 말고, 경쟁이 없는 시장 즉, '푸른 바다'(Blue Ocean)와 같은 신 시장을 개척하자는 것이 '블루 오션 전략'이다.

  프랑스 인시아드 경영대학원의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 공동으로 집필한 이 서적은 100년 이상 지속된 30여개 분야의 산업에서 150여 건의 전략적 이동(Strategic Move)를 연구했다. 그리고 포드자동차의 '모델 T'부터 애플의 '아이 팟'에 이르기까지 공동으로 적용되는 '전략이동'을 발견했다. 그것은 경쟁을 무의미하게 만들었고, 블루 오션이라는 무한한 잠재력을 가진 경쟁 없는 시장공간을 창조했다.

  블루 오션이란 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 '레드오션'을 탈피해 나올 수 있는 새로운 시도를 말한다. 즉, 경쟁자를 이기는데 포커스를 맞추거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는 대신, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다. 이 때 수요는 경쟁을 통해 얻는 것이 아니라 새롭게 창조하는 것이다. 경쟁 없는 신 시장을 창조해 내고 거기서 남들이 얻지 못한 막대한 이익을 얻는다는 것은 분명 기업경영 패러다임의 변화라 할 수 있다.

  기업 뿐만 아니라 국가차원의 산업정책에도 시사하는 바가 크다. '저성장의 덫'에 걸린 한국이 '21세기 먹거리'를 찾으려 애쓰고 있는 지금 블루 오션 전략은 그동안 한국이 추진해온 경쟁전략의 수정을 요구하고 있기 때문이다. 일본의 기술력과 중국의 원가경쟁력 사이에 '샌드위치'가 돼 있는 한국이 일본을 따라잡아야 한다거나 중국의 추격을 뿌리쳐야 한다는 식의 전략은 어쩌면 문제의 핵심을 잘못 파악한 것일 수 있음을 의미한다. 기존의 시장 틀을 그대로 둔 채 '싸워서 이겨야 한다' 는 고정관념을 버리지 않는 한, 국가전략이든 기업전략이든 공허한 구호로 전락할 수 밖에 없다는 것이 블루 오션 전략이 강조하는 바다.

  김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 '블루 오션 전략'에서 블루 오션 전략을 체계화 하는 구체적인 방법으로 ▲시장 경계선을 재구축하라 ▲숫자가 아닌 큰 그림에 초점을 맞춰라 ▲비 고객을 찾아라 ▲정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 등 4가지를 제시하고 있다.

  그러나 블루 오션 전략에 대한 비판적 시각도 없지 않다. 무한 독점 시장을 의미하는 '블루 오션'이 참 매력적이긴 하지만 그 망망대해에서도 '항해'하고 '살아남기'위해서는 어떤 전략이 필요할 테고 그 전략은 레드오션에서 사용하던 것에서 크게 벗어나지 않을 것이라는 지적이다. 결국 블루 오션이란 기존 시장에서의 경쟁에 대한 반성을 요구한다는 점에서 상당한 시사점을 주지만 '그 다음에는?'이라는 물음에 대한 해답에는 여전히 기존의 경영기법이 유효한 측면을 갖고 있다고 봐야 할 것이다.(<아이뉴스24>2006/01/07 09:44).

  2. 사이버스페이스와 리더십

  가. 개념

  사이버스페이스란 컴퓨터와 통신기술의 결합으로 인하여 새롭게 열려진 네트워크의 영역을 일컫는다. 사이버스페이스 환경이란 인터넷의 등장에 따른 새로운 정보환경, 즉 기존의 사회를 새롭게 네트워크 상에 구성할 수 있을 정도의 패러다임 변화와 전이가 이루어지는 환경이다. 사이버 공간은 존재하지 않는 공간이 아니라 어떤 물체가 차지하는 현실적 공간은 아니지만 무엇인가가 존재하고 작동하여 사회 실재 공간처럼 여겨지는 공간을 말한다. 사이버 공간은 컴퓨터 매개통신의 공학을 이용하는 사람들에 의해 언어와 인간관계, 자료와 부와 권력이 현재화되는 ‘개념적 공간’이다(Rheingold, 1993).

  사이버스페이스란 인터넷과 같이 컴퓨터와 정보통신의 결합으로 인하여 새롭게 시작되는 네트워크의 영역을 말한다. 즉 사이버스페이스는 물리적으로는 그 존재와 구체적인 형태를 정할 수가 없지만 멀리 떨어져 있어도 각종 정보의 교환과 대화가 가능한 논리적 공간이다. 따라서 기존의 행정청사 중심의 행정에서 원격행정이 가능해졌다.

  나. 특성 및 속성

  사이버 공간의 특성은 첫째, 개방적이다. 사이버 공간은 시⋅공 독립의 본질에 따른 물리적 한계의 초월 가능성, 하이퍼텍스트 속성으로 인한 자유로운 네비게이션, 사용자 주도적인 속성에 의해 ‘개방성’이 극대화되며, 이를 통해 정보의 공유, 개발, 접근을 쉽게 한다(한국교육개발원, 2001b:118). 둘째, 시⋅공 독립성이다. 사이버 환경에서 참여자들은 본인이 편리한 시간과 장소에서 학습 집단을 형성하고 소집할 수 있다. 셋째, 문자기반 및 제한된 교류채널 속성이다. 문자를 통한 기록성은 학습자의 반복학습, 내용의 계속적인 확인을 통한 자비반추와 재분석, 정보의 공유, 개별화된 교육서비스 등을 가능케 한다. 끝으로, 체제성을 들 수 있다. 사이버 공간의 개방체제 속성은 기본적으로 전통적인 폐쇄 환경의 체제와는 달리 사용자에게 통제권을 상당 부분 이양할 수밖에 없으며, 사용자들은 자료의 활용에 있어 많은 자율권을 누릴 수 있다.

  사이버 공간의 특성으로 인해 기대할 수 있는 행정의 장점으로 부각되는 것은 먼저 정보 및 자원의 공유이며, 이를 통한 다양한 사고의 배양, 둘째, 상호작용의 용이성으로서, 비동시적 교류와 동시적 교류의 가능성 등이다.

  한편 유비 쿼터스 사회는 유비 쿼터스 컴퓨팅 환경이 구축되어 공간의 모든 사물이 지능화․네트워크화 됨으로써 개인의 삶의 질 향상, 기업의 생산성 확대 및 공공의 서비스혁신, 나아가 이를 바탕으로 한 국가 전반의 경쟁력이 제고된 사회이다. 이러한 지능기반의 유비 쿼터스 사회는 지금까지의 지식기반 정보화 사회와는 많은 차이점을 가진다.

  정보화 사회에서의 핵심기술은 인터넷을 위한 네트워크 기술이나 유비 쿼터스 사회에서는 센서와 모바일 기술이 핵심기술이다. 또한 산업적인 측면에서도 IT 산업에서 벗어나 가전이나 자동차 등 산업 전 분야로 적용이 확대되고, 나아가 정부의 형태도 달라진다. 즉, 지식기반의 정부는 one-stop 및 Seamless의 서비스, 통합 및 포털 서비스, 그리고 백업시스템으로 위험을 관리하는 전자 정부인 반면 지능 기반의 정부는 보이지 않는 서비스, 실시간 맞춤형 서비스, 그리고 상시로 위험관리가 가능한 유비쿼터스 정부이다.

  기업도 주로 거래의 정보화에 기반을 둔 e-Biz에서 생산․유통․재고관리 등 전 분야를 무인화 하는 u-Commerce의 형태로 변하며, 개인 또한 단순히 표준화된 서비스에서 벗어나 지능형 서비스가 가능한 사회가 유비쿼터스 사회이다.

 

  다. 유비쿼터스와 리더십의 관계

  21세기 유비쿼터스 기업 환경의 변화관리를 위해서는 相生(共生)의 협동패러다임과 파트너십의 도래를 명확하게 인식하여 그에 대한 대응이 요구된다.(석철진, 51)

  곧 기업조직의 비전을 제시하는 리더십이 한 축을 이룬다면, 네트워크 사회에서 상생, 공영의 시스템을 구성하는 파트너십(Partnership)은 디지털시대의 새로운 덕목이다. 환언하면 권한의 부여(empowerment), 상호간 경주(racing) 및 환경에 맞게 선회할 수 있는 자질이 그것이다.

  그 파트너십 영문 이니셜로 풀이하는 파트너십의 11요소는 다음과 같다.(석철진:60-63)

  첫째, 참여(participate)이다. 전체의 한 부분을 나눔으로서 함께 한다는 말이다. 즉 전체는 각 부분의 합보다 더 크다는 점을 염두에 둔다. 훌륭한 리더는 원한위임을 잘 해야 한다. 둘째, 파트너십은 옆에서 돕는 조력(assist)자를 요구한다. 보완적 관계에 있으면서 상호간 완전해져 가는 것이다. 상승효과를 제고하는 것이다. 셋째, 경쟁(race)하지 말고 앞서가야 한다. 파트너십은 경쟁이 아니라 경주이다. 넷째, 파트너십은 상대방을 배려하고 관용(tolerate)을 중시한다. 공동목표에 대한 신념과 신뢰의 협력관계가 어려움을 극복하게 한다. 여기에서 상대방과의 이견(異見)을 인정하고 융합하는 자세가 요구된다. 다섯째, 상대방의 다른 점을 인정하면서도 서로 다름을 타협(negotiate)하는 것이 파트너십의 핵심이다. 서로 양보하고 균형을 맞추는 것이다.  여섯째, 파트너십은 일을 효과적(efficient)으로 하고자 한다. 인력의 적제적소 배치나 복잡한 일의 단순화 등이 그것이다.  일곱째, 올바른(righteous) 협업의 도(道)를 유지해야 파트너십이 견고해진다. 올바름이란 원칙을 따르는 것이다. 비즈니스의 원칙은 철학이며, 바른 경영철학으로 정도경영을 하면 파트너십은 윈윈 게임이 된다. 여덟째, 파트너십은 인간과의 관계임과 동시에 시스템(system)을 엮이는 관계이다. 조직들을 효과적으로 연결해 전체적으로 근 힘을 낼 수 네트워크를 구성해야 한다. 아홉째, 파트너십은 서로를 끌어 올리는(hoist) 힘을 필요로 한다. 상호 상대방의 능력을 이끌어 내고 공통의 목표를 지향, 달성하는 것이다. 열 번째, 파트너십은 파트너끼리 정보(information)를 공유하며 피드백을 수용하는 리더십이다. 끝으로, 파트너십에는 통찰(pierce)이 요구된다. 파트너끼리 서로 심간을 꿰뚫어 볼 수 있는 정도의 투명성이 필요하다. 

  한 마디로 요약하면 파트너십 리더십은 상대방을 인정하고, 의견을 공유하며 상대방으로부터 배우는 ‘나눔의 경영’이라고 할 수 있다.

  제2절 리더십과 동기부여

  1. 리더십과 동기부여

  리더십이란 비전을 창조하고 실행하는 능력(비전＋열정＋추진력) 으로서 3가지를 통합하여 직원을 동기 부여시키는 기술이다. 정보화시대 동기부여방법은 어떻게 조직원의 열정과 몰입(내적보상)을 유도하느냐가 관건이다.

  리더는 조직원들에게 첫째, 자신이 하는 일이 가치 있다고 느끼게 해야 한다. 둘째, 목표달성에 최선의 방법을 선택할 수 있도록 자율성을 확대해야 한다. 셋째, 본인의 역량을 인정하라. 넷째, 성과의 확인이다. 실제의 목표에 접근하고 있다고 격려해 주라.(케네스, 2002)  

  2. 경영인의 동기부여

  리더(경영인)는 비전, 열정, 추진력 3가지를 통합하는 능력을 가진 자이다.(랜드버그, 2002:208) 리더는 타인에게 동기를 부여할 수 있어야 한다. 자신과 타인에게 동기를 부여할 수 있는 기술, 기법, 습관은 뛰어난 리더의 증표이다. 누군가에게 동기를 부여한다는 것은 그에게 매우 소중한 잊지 못할 선물이다. 자극을 주기 위한 강력한 비전이 있으면, 자신감은 강해지고, 노력은 배가되고, 놀라운 결과가 나타나고, 피드백을 고양되고, 자신감은 더욱 강화된다.

 Ⅲ. 리더십 패러다임의 전환

제1절 전통적 리더십 패러다임

 1. 전통적 리더십의 패러다임

  새로운 리더십 이론이 요구되는 단적인 이유는 리더십과 관계된 패러다임(paradigm)이 변화되고 있기 때문이다. 이는 과거로부터 현재까지 통하던 리더십 패러다임이 21세기를 진입하면서 진행되고 있는 전반적 시대적 흐름과 맞지 않음을 뜻한다. 여기서 기존의 리더십 패러다임과 새로이 형성되고 있는 패러다임에 대해 비교해 보기로 한다.(김흥국:6-10)

  리더십과 관계된 기존의 패러다임은 기본적으로 산업화 사회가 운영되어온 기본 틀과 관계된 것이다. 산업화 사회의 기업을 중심으로 한 조직은 조직 간의 적자생존의 경쟁 논리를 통해 조직의 능률 극대화와 성장을 그 기본 가치로 한다. 따라서 기업은 고객 만족을 통한 장기적 이윤 극대화에 목적을 두고, 다양한 이해관계자 중에서도 기업 소유자와 주주 그리고 소비자를 핵심적 관리 대상으로 한다. 이때 기업의 사업 영역은 해외 지역도 포함되나 국내를 중심으로 한다. 또한 조직간 관계는 명확한 경계선을 그어 상호배타적 독립(independence)을 기본으로 하여 승리 아니면 패배라는 영화 게임(zero-sum game)의 논리에 따라 서로 경쟁을 벌인다.

    산업화 사회에서 기업은 피라미드형 위계조직(hierarchy)과 관료제(bureaucracy)를 조직구조의 근간으로 한다. 이때 조직 능률의 극대화를 위해 수평적, 수직적으로 과업 배분이 이루어지며, 조직의 권력은 위계의 상층부에 집중되는 집권화(centralization) 성향을 갖는다. 따라서 조직의 권력은 조직 위계상의 지위에 따라 결정되며, 리더가 조직에서 행사하는 권한은 기본적으로 그의 직위 권력(position power)에 의존한다. 이러한 상황에서 조직 리더는 계수 중심으로 설정된 목표에 따라 업무 중심으로 미시적으로 관리해 나가므로 목표 관리와 현상의 유지에 경영의 초점을 둔다. 조직의 경영관리는 공식화된 규칙과 규정을 근간으로 한다. 또한 조직의 변화는 상황에 따라 필요할 경우 또는 위기가 닥쳤을 때 실시한다.

  집권화 된 의사결정구조를 가지는 관료제형 조직에서 리더는 기본적으로 최고경영자를 지칭한다. 그러나 안정된 환경에 따른 기계적 조직에서 조직의 리더는 주어진 목표를 관리하는 관리자(manager)의 역할을 충실히 수행하는 경향이 강하다. 그러므로 조직 업무를 관리하는 보스로서 산업화 시대의 리더가 지향하는 가치는 조직성과 달성과 관계 유지를 준거로 하는 지역적(local) 성향이 강하다. 또한 조직간 경쟁과 성과 달성이라는 압박으로 인해 과정보다 결과를 중시하는 경영 풍토는 조직 리더의 비윤리적(unethical) 행위를 유발하게 된다.

  관료제의 조직운영은 능률과 통제를 기본 축으로 한다. 따라서 톱 다운식 의사결정 체계와 공식화된 규정에 따라 구성원의 행위를 조직이 요구하는 방향으로 통제(control)하는 데 초점을 맞춘다. 그 결과 조직의 상벌 체계에 적절히 동조(compliance)하는 것이 미덕이 되며, 구성원의 타율적 성향이 체질화된다. 또한 조직 통제에 대한 두려움과 방어적 성향이 만연한다. 산업화 시대의 조직의 주역은 남성이며, 리더와 구성원은 기본적으로 상명하복의 수직적 관계를 기본으로 한다.

    2. 미래형 리더십 패러다임

  여기서 미래형 패러다임은 현재 우리가 경험하고 있는 탈산업사회와 포스트 모더니즘시대¹⁴⁾ 그리고 그 이후에 통용되는 리더십과 관계된 것이다. <표 1>에는 기존의 리더십 관련 패러다임과 새로이 형성되고 있는 패러다임이 비교, 요약되어 있다.

  이에 따르면 21세기 사회에서는 기업의 중심 가치가 이전의 이윤과 성장으로부터 서비스를 통한 인류복지 증진과 조직구성원의 자아실현에 놓이게 된다. 이때 서비스는 고객뿐 아니라 정부 또는 지역사회를 포함한 다양한 전체 이해관계자의 만족(total stakeholder satisfaction)을 위해 제공되어 이해관계자의 관리 대상 범위가 종전의 소유자 중심의 제한적인 것으로부터 한층 넓어지게 된다. 이때 기업 조직은 전 세계적(global) 범위에 걸쳐 사업을 벌이면서 조직 간의 경계는 무너지거나 의미가 없어지고 상호 네트워크로 연결되어 상호의존성(interdependency)이 높아진다. 그리고 기업간의 관계는 종전의 단순 경쟁으로부터 협력(collaboration)을 통한 선의의 경쟁으로 바뀌어 승리 아니면 패배로부터 서로 함께 사는 길을 모색하는 경영전략(win-win strategy)을 구사한다.

  21세기 기업의 조직구조는 정보기술의 발달과 함께 조직의 부분이 서로 연결된 네트워크(network) 조직의 형태를 가지며, 상황에 따라 구조를 유연하게 변형시키는 애드호크러시(adhocracy)가 주종을 이룰 것으로 전망된다. 이때 조직은 인류복지의 증진이라는 가치에 따라 상호 협력을 가지는 공동체(community) 구조를 지향한다(Maynard & Mehertens, 1993). 또한 21세기 리더는 직위가 아니라 상대방과 실제로

  어떤 관계에 있는가에 따라 권력(relationship power)을 가지게 되며, 정치 민주화의 진전에 따라 분권화되면서 조직 구성원 간에 권력이 공유되는 리더십(shared leadership)이 행사될 것이다. 미래의 기업은 고객에 대한 서비스를 최우선의 가치로 하여 경영전략을 경영비전과 연계시키며, 역동적 환경 변화에 따라 조직을 계속 혁신(innovation) 하는 것을 기본 방향으로 한다. 또한 경영관리는 이전의 규칙과 규정 중심의 체제를 구성원 공통의 가치공유(shared value)를 통한 조직문화가 대체하는 형태가 된다.

  미래의 기업은 조직 경쟁력의 원천을 사람에게 찾는다. 따라서 조직 구성원을 인간답게 대접하는 인본주의 경영(humanistic management)을 기업의 주축으로 한다(Pfeffer, 1994). 인본주의 경영 풍토 하에서 조직의 리더는 구성원의 능력에 따라 권한을 위양하고 구성원의 자율에 따라 업무를 추진하는 여건을 조성하는 코치와 촉진자(facilitator)의 역할이 강조된다. 따라서 21세기의 리더는 업무를 세세히 챙기는 관리자(manager)로부터 조직의 경영전략과 업무 방침을 설정하고 업무 추진의 여건을 조성하는 리더(leader)를 요구할 것이다. 미래에는 기업 내지 국가 차원으로부터 전 세계와 인류라고 하는 넓은 범위에까지 사고가 미치는 세계시민적(cosmopolitan) 가치 보유자를 기업의 리더로 요구한다(Kanter, 1996).

  21세기 기업은 구성원 간에 권력과 정보 그리고 조직 성과를 공유하는 인본주의를 지향한다. 인본주의 기업은 조직구성원이 자율(autonomy)에 따라 업무를 책임지는 경영 풍토를 조성하여 구성원의 조직에 대한 몰입(commitment)이 극대화된다(Manz & Sims, 1989). 즉 21세기 기업은 리더와 구성원간의 신뢰(trust)를 바탕으로 자율적으로 업무를 수행할 수 있도록 구성원에게 힘을 실어주는 임파워먼트(empowerment) 경영을 경쟁력의 원천으로 삼을 것이다. 미래의 조직은 종래의 남성 중심으로부터 기업 경영에서 여성의 가치를 존중하고 다양한 인종과 장애인에게도 개방적 경영을 펼칠 것이다. 조직구성원�ϛ̀ 사이에 권력을 고루 공유되는 리더십(distributed leadership)을 실현할 미래의 기업에서 리더와 구성원의 관계는 종전의 수직적인 것으로부터 수평적인 방향으로 전환이 이루어진다. 또한 구성원의 역량을  )Tјɸ?陘Ϧ 21세기 기업은 구성원 각자가 리더가 될 수 있는 셀프 리더십(self-leadership)을 지향한다(Manz, 1986).

<표 1> 리더십 패러다임의 전환

구     분	기존형 패러다임	→			미래형 패러다임
조직 가치   이해관계자 관리   사업 영역 조직 상호관계   조직간 경계	∙능률, 성장, 가치창조    ∙기업소유자, 주주, 고객   만족 ∙국내, 지역적 ∙독립과 경쟁 ∙영화게임 ∙명확한 경계			∙인류복지 증진, 서비스,   자아 실현 ∙전체 이해관계자 만족   ∙전 세계적 ∙상호의존성과 협력 ∙비영화 게임 ∙무경계
조직구조   권력/권한 경영의 초점     관리 지휘 조직 변화	∙관료제, 위계조직   ∙직위 권력, 권력 집중 ∙관리․유지 ∙미시적 관리 및 목표설정 ∙계수 및 업무중심 ∙규칙과 규정 ∙필요와 위기			∙애드호크러시, 네트워크,   공동체 구조 ∙관계 권력, 권력 공유․배분 ∙변화․혁신 ∙비전․전략과의 연계 ∙품질, 서비스 및 고객 ∙가치공유와 건전한 조직 문화 ∙학습과 혁신의 연속
리더의 역할 리더 자격 리더 가치관 리더 윤리 리더-구성원 관계	∙보스, 관리자 ∙최고경영자 중심 ∙지역적 ∙비윤리적 ∙수직적			∙코치와 촉진자, 리더 ∙조직구성원 다수 ∙세계시민적 ∙윤리적 ∙수평적
구성원 관리 구성원의 가치 구성원 태도 구성원 행위 조직의 중심 인력	∙통제 ∙타율 ∙두려움, 방어적 성향 ∙동조 ∙남성 중심			∙임파워먼트 ∙자율 ∙신뢰 ∙몰입 ∙여성 등 소수 그룹 부상

출처 : 김흥국(1999)

 <표 2> 리더십 패러다임 전환과 리더의 역할

미래형 리더십 패러다임	리더의 역할
▲ 인류 복지 증진, 전체 이해관계자 만족    •비전/전략과 경영의 연계	▲ 방향제시적 리더    •비전적/전략적 리더
▲ 변화와 혁신    •애드호크러시, 네트워크, 공동체 구조    •가치 공유와 건전한 조직문화    •학습과 혁신의 연속	▲ 변혁 주도적 리더    •조직구조의 재설계    •조직문화의 개발    •학습조직의 구축
▲ 임파워먼트, 코치, 촉진자    •조직구성원 다수의 리더    •권력 공유, 자율, 신뢰, 몰입	▲ 활력 고취적 리더    •셀프/수퍼 리더    •임파워먼트 리더

출처 : 김흥국(1999)

  <표 2>는 미래형 리더십 패러다임에 따른 21세기 리더에게 요구되는 세 가지 역할을 보여주고 있다. 첫째, 21세기 리더는 불확실한 상황에서 조직의 방향제시자(pathfinder)의 역할을 다해야 한다. 미래의 리더는 경영의 효율성을 뛰어넘어 인류 복지의 증진과 조직의 이해관계자 전체를 만족시키는 경영 비전과 전략을 제시할 수 있어야 한다. 그리고 비전과 전략은 경영 관리와 연계시켜 조직 활동을 통합시키고, 변화와 혁신을 관리하는 변혁주도자(transformer)가 되어야 한다. 이러한 변혁의 주도는 애드호 크러시, 네트워크 조직으로 대표되는 유연한 조직구조의 설계, 구성원의 가치공유를 통한 학습조직의 구축 등으로 나타난다. 셋째, 다가오는 21세기의 리더는 조직구성원의 역량을 동기부여를 통해 최대한으로 끌어올리는 활력 고취자(energizer)로서의 역할이 중요시된다. 조직구성원의 잠재력을 극대화시키기 위해 구성원 모두가 해당 분야에서 리더십을 발휘할 수 있도록 여건을 조성하고 도와주는 수퍼 리더, 권력 공유와 부하의 자율권 확대로 조직 몰입을 유도하는 임파워먼트 리더가 되어야 한다.

Ⅳ. 기업리더십 대응 전략

  “21세기의 소비중심은 디지털제품소비이다. 이전까지 경험하지 못했던 효율성, 편리성, 문화적 만족감 등 제공이 핵심이다.(최항섭, 2005.11)

  특히 유비쿼터스 환경의 기업경영의 방향은 ‘상생’(相生)과 ‘신뢰’임을 역설하고 있다.¹⁵⁾ 기업의 변화대응 방향을 몇 가지로 제시한다.

  제1절 기본 방향

  1. 신뢰 중시

  21세기 경제사회 환경은 신뢰만이 지속가능한 가치를 창출하도록 펼쳐지고 있다. CEO 취임 이후 관리자로서 탁월한 면모를 보여준 휴렛팩커드(HP) 칼리 피오리나. 슬론 경영대학원 졸업생인 그녀는 먼저 “경영자는 자사의 주주와 고객과 종업원의 만족과 이익을 위해 봉사한다. 그러나 그 역(逆)은 성립하지 않는다”고 밝혔다.

  이어 “윤리라는 유전자 정보가 확고하게 자리 잡지 않는 기업은 거대한 시장에서 가치를 창출하기가 어렵다”며 기업의 윤리성을 새삼 강조했다. 종업원, 고객, 협력업체, 주주 등 국 내.외 구성원 전체로부터 기업이 신뢰를 얻어야 한다는 피오리나의 믿음은 종교적인 분위기까지 풍길 정도다.

  “신뢰란 아무도 감시하지 않더라도 올바른 일을 한다는 믿음을 주는 것이지요. 신뢰란 자신이 하겠다고 말한 행동을 하는 것입니다. 즉 자신의 말이 보증수표가 되는 것입니다.” 미국을 200년간 강력하게 유지해온 힘도 ‘보이지 않는 손’이 아니라 ‘신뢰할 만한 악수’였다는 것이 피오리나의 얘기다.

  그녀는 “기업은 모범적인 글로벌 시민의 역할을 수행하여 환경, 윤리, 노동, 인권 등의 분야에서 고도의 기준을 수립하고 타의 모범이 돼야 한다” 고 역설하고 있다.

  성공하려면 지속적인 혁신 필요 2000년 4분기에 목표를 달성하지 못하자 사임을 요구받는 등 주위에서 압력이 대단했다고 털어놓은 피오리나는 CEO의 근본적인 역할에 대해서도 나름대로 정의를 내렸다.

  “CEO의 임무는 분기별 수익을 지키는 일이 아니라 회사를 지킴으로써 몇몇 분기가 아닌 향후 10년간 지속 가능한 가치를 제공하는 일입니다”. 눈앞의 이익에만 급급, 차량결함을 숨겼다 소비자들의 신뢰를 잃어 회사가 문을 닫을 처지에 놓인 일본 미쓰비시 자동차의 사례를 보면 피오리나의 얘기는 매우 설득력 있게 다가온다.

  2. 끊임없는 혁신

  GM( 제너럴모터스) CEO인 리처드 왜거너는 변화, 그리고 변화를 따라잡거나 앞서가는 데 바탕이 되는 혁신의 중요성에 대해 언급하고 있다.

“세상에 존재하는 몇 안되는 불변의 요소 중 하나가 변화이고, 변화를 따라잡지 못하면 생존이 불가능하다는 점을 보여주는 예는 많습니다.

  그 중 닷 컴의 몰락은 최신 사례에 속하지요.” GM이 제품 혁신과 기업 혁신에 전념했기 때문에 세계 자동차 산업에서 선도적인 입지와 명성을 구축했다는 것이 왜거너의 진단이다.

  ‘과거란 이따금 방문하기에는 좋지만, 영원히 살 만한 곳은 아니다’는 토머스 제퍼슨의 말을 인용한 왜거너는 “미래에도 성공하려면 지속적인 혁신이 필요하다”고 밝혔다.

  3. 글로벌 시민의식 확립

  기업인이 아닌 코피 아난 UN사무총장의 ‘기업론’도 눈길을 끈다. 그는 “‘올바른 일’, 예컨대 생태 효율성의 추구나 적절한 작업환경의 조성은 기업의 직접적인 이해와 결부 된다”고 주장했다. 이어 “공개성은 우리 시대의 화두”라고 정의하면서 “우리는 공개성이 발현되도록 노력해야 한다” 고 주문하고 있다.

  그렇지 않으면 전 세계 국가와 민족은 보호무역의 시대로 퇴보하며, 상호 의존의 시대에 걸맞지 않게 국익이라는 협소한 관념을 유지하려고 글로벌 시민의식을 거부하는 사태가 발생할 가능성도 있다는 것이다.

  아난 사무총장은 “기업은 고용과 투자와 성장의 확대에 그치지 말고 글로벌 시민의식을 함양해야 한다”고 당부했다.

  이들 외에도 책에는 보잉, 도이체 방크, 머크 앤컴퍼니, 오비츠 등 세계적 기업의 CEO들과 로버트 브라운 MIT 부총장을 비롯한 MIT 교수진들이 제시하는 21세기 경영전략들이 담겨 있다.

  연설문, 논문, 토론문 등 다양한 형식을 통해 세계화, 조직 설계, 마케팅, 기업 지배구조와 같은 기업경영과 관련된 모든 분야를 다루고 있어 ‘건강한 자본주의’의 발전을 위해 고민하고 노력하는 사람들은 읽어볼 만하다.

  돈 만드는 기술만으로 기업을 경영하는 20세기형 기업인들이 아직까지도 득세하는 상황에서 기업은 ‘신뢰’를 바탕으로 사회적 가치를 실현하는 데 주력해야 한다는 이 책의 메시지는 기업인들은 물론 경제주체 모두가 염두에 둬야 할 덕목이다.(이대현sky@imaeil.com)

  어쨋든 21세기는 지식의 창조와 이를 근간으로 하는 가치 창조가 기업의 존재 의미로 대두되는 새로운 시대가 되었다. 우리 앞에 새롭게 전개되고 있는 지식 사회는 필연적으로 기업의 경쟁력 강화를 위하여 지식 창조 능력을 요구한다. 또한 새로운 기업의 존재 이유로 가치 창조 능력을 요구한다. 즉 기업의 존립 근거가 과거의 이윤 추구에서 가치 창조로 전환된 것이다. 그러나 이 두 경쟁 능력이 급변하는 경제 환경에서 힘을 발휘하기 위해서는 기업의 변화하는 능력이 뒷받침되어야 한다.(최재윤,2004)

제2절 기업리더십 개발방향

  1. 방향제시적 리더

  우리가 운동경기를 볼 때 같은 선수로 구성된 팀을 어떤 감독이 이끄느냐에 따라 성적이 크게 달라지는 사례를 자주 본다. 즉 유능한 감독은 청사진을 가지고 팀의 비전(vision)을 제시하고, 이에 걸 맞는 전략(strategy)을 개발하여 팀이 나갈 방향(path)을 제대로 잡아준다는 두 가지 점에서 능력 차이를 보인다는 것이다. 무한 경쟁과 불확실한 상황에 직면한 21세기 리더에겐 이러한 역할이 절실히 요구된다.(김흥국,1999)

  첫째, 비전 제시적 리더가 요구된다. 개인에게 꿈이 없으면 발전이 없다. 이점은 조직도 마찬가지다. 조직이 어디로 가는지에 대한 청사진이 없이 구성원의 힘을 결집 시킬 수 없기 때문이다. 그러므로 많은 리더십 연구자들이 리더가 지녀야 할 역할 중에서 비전 제시자(visionary leader)의 중요성을 강조한 바 있다(Bennis & Nanus, 1985; Kotter).

  Bennis와 Nanus(1985)는 ‘일을 올바르게 하는 사람’이 곧 리더라고 정의한 바 있다. 이때 올바르게 일을 수행한다는 것은 곧 조직이 나아갈 바른 길을 찾아 내는 것을 의미한다(Morris, 1998). 21세기의 기업은 무한 경쟁과 불연속으로 이어지는 격동의 환경 변화 속을 헤쳐 나가야 한다. 이는 거친 풍랑과 날씨를 예측할 수 없는 상황에서 바다를 항해하는 배와 같다. 이러한 어려운 상황에서도 선장인 리더는 자신의 경험과 감을 토대로 날씨 변화의 방향을 예측하고 배를 운항시켜 무사히 항해를 마친다.

  21세기의 리더는 불확실한 환경 변화 속에서 기업이 나갈 방향, 즉 비전을 제시하는 길잡이(pathfinder)가 되어야 한다.  비전(vision)은 조직이 도달해야 할 이상적 상태를 말한다. 바람직한 비전이 되기 위해서는, 첫째, 비전은 간단명료하고, 도전하고 추구할 가치가 있어야 한다(Nadler & Tushman, 1990). 둘째, 사회적 기관인 기업의 비전은 다양한 이해관계자의 이해를 만족시키는 것이어야 한다. 특히 종업원을 동기부여 시키기 위해서는 이익 추구 외에 종업원의 꿈이 담긴 비전을 제시해야 한다. 왜냐하면 종업원들은 이익 추구에 대해 부정적 인식을 갖고 있기 때문이다. 셋째, 비전은 전략과 연계되어야 한다. 비전이 경쟁적 전략으로 현실화되지 못하면 그것은 좋은 비전이라 할 수 없다(Kotter, 1990; Morris, 1998). 넷째, 비전은 조직구성원들 사이에 공유되어야 한다. 그렇지 않을 경우 비전은 구성원의 자발적 참여를 기대하기 어렵다.

  비전제시적 리더는 환경 변화의 미세한 부분 보다는 그 밑에 흐르는 큰 흐름과 추세를 읽어낼 수 있는 사려 깊은 사색가이어야 하며(Kanter, 1996), 시스템적 사고(systems thinking)의 소유자이어야 한다(Senge, 1990). 또한 비전 제시적 리더는 환경을 생태적 관점에서 접근하는 자세가 필요하다. 즉 21세기의 리더는 환경 변화를 위협(threat)으로 보지 않고 조직과 생태적 균형을 유지하면서 선행적으로 환경 속에 조직의 운신의 폭을 넓혀나가는 생태적 비전(ecovision)을 제시하여야 한다(Shareef, 1991).

  둘째, 전략적 리더이다. 다가오는 21세기는 글로벌 무한 경쟁체제로 최고경영자의 전략 경영이 더욱 중시될 것이다. 따라서 조직 내외의 환경 변화에 따라 최고 경영층이 전략적 계획을 통해 조직을 올바른 방향으로 이끌고 가는 전략적 리더십(strategic leadership)이 조직 성패의 관건이 된다.

  최고경영자가 선택하는 경영전략은 비전과 연계되어 수립되고 시행되어야 한다. 비전과 유리된 경영전략은 조직구성원에게 혼란을 가중시키고 조직의 집중력을 약화시킨다. 또한 경영전략은 반드시 혁신적일 필요는 없다. 경영전략은 정보수집과 분석이라는 장시간의 과정을 통해 수립되는 현실적인 방향이기 때문이다.

  21세기의 전략적 리더는 조직의 비교우위 확보를 위해 환경 변화에 따라 전략을 신속하게 조정하는 전략적 유연성(strategic flexibility)을 확보하는 것이 무엇보다 중요하다. 그 이유는 최고경영자가 조직의 혁신 기에 설정한 경영전략을 이후의 안정기에도 과도하게 집착하다 보면 초기의 성공 전략이 이후 실패로 연결되기도 하기 때문이다(Miller, 1990).

  전략적 유연성의 확보를 위해 21세기의 리더는 다음의 다섯 가지를 실현할 수 있어야 한다(Hitt, Keats, & DeMarie, 1998). ① 환경 변화에 따라 조직의 핵심역량을 역동적으로 구축한다.② 인적 자원의 개발을 중시한다. ③새로운 생산기술과 정보기술을 효율적으로 활용한다.④ 글로벌 시장의 활용, 전략적 제휴 등 다양한 전략을 구사한다.⑤ 유연한 조직구조와 혁신적 조직문화를 개발한다.

  2. 변혁 주도적 리더

  변화관리의 달인으로서 변혁 주도적 리더는 ① 조직구조의 조정, ② 조직문화의 개발, ③ 권력구조의 재편, 그리고 ④ 학습조직의 구축이라는 네 가지 역할을 성공적으로 수행해야 한다.(김흥국, 1999)

  첫째, 조직구조의 조정이다. 21세기의 리더는 전략적 유연성을 조직구조의 혁신을 통해서 실현해야 한다. 즉 역동적 환경 변화에 유연한 조직(flexible organization)으로 대처해야 한다. 또한 조직혁신은 끊임없는 환경 변화에 따라 지속적으로 추진해야 한다.

  둘째, 핵심적 사안을 제외한 결정 권한을 현장의 전문가에 과감히 위임해야 한다. 가장 양질의 정보를 가진 현장의 전문가에게 결정권을 주는 것이 지식사회에서는 합리적이다.

  셋째, 팀 조직이나 프로세스 조직을 가능한 한 활용할 필요가 있다. 21세기의 조직은 기능별 조직구조의 벽이 없어지고 프로젝트 또는 핵심적 업무 프로세스 중심으로 조직이 재편되는 형태가 될 것으로 예상된다.

  넷째, 정보기술의 발전 흐름을 조직구조에 반영해야 한다. 이미 선보이기 시작하고 있는 가상조직, 네트워크 조직 등은 한층 더 그 활용 영역을 확장해 나갈 것이다.

  다섯째, 조직의 글로벌화에 선행적으로 대응해야 한다. 이미 세계기업의 경우 본사와 지사 구분이 무의미해지고 있다. 정보시스템 네트워크와 기업문화의 공유를 기초로 합리적 평가 및 보상시스템으로 조직을 통합하여야 한다.

  둘째, 조직문화의 개발이다. 최고경영자의 조직변혁을 위한 노력은 조직문화가 변화되지 않으면 성공할 수 없다. 그러한 점에서 변혁 주도적 리더십은 조직문화의 형성 및 변화와 관계된 문화적 리더십(cultural leadership)을 요구한다.

  조직문화란 구성원 사이에 공유된 가치를 말하며 조직으로 하여금 다른 조직과 구분되는 분위기를 연출한다. 조직문화는 시간의 경과에 따라 자연스럽게 형성되기도 하나, 리더의 강력한 역할이 수반되어 형성되는 것이 보통이다(Schein. 1992; 1996).

  Schein(1992)에 따르면 조직의 리더는 일차적 및 이차적 메커니즘을 통해 조직문화를 창조하고, 유지하며, 변화시키는 역할을 수행한다. 이들 메커니즘은 다음과 같다. ① 일차적 메커니즘: 주위환기, 위기에 대한 반응, 역할 모형, 보상의 배분, 선발과 해고의 기준 ② 이차적 메커니즘: 조직구조의 설계, 관리시스템과 절차의 설계, 조직설비의 설계, 조직의 일화 및 스토리 관리, 공식적 문서 등이다.

  문화적 리더는 조직의 창업 시에 왕성한 에너지로 자신의 비전과 핵심가치를 종업원들에 전파시킨다. 이때 자신의 가치에 부합하는 인재를 채용하여 쓰고, 자신의 핵심 가치를 교육을 통해 강조하고, 스스로 솔선수범하여 역할 모델이 됨으로써 초기 조직문화의 형성에 결정적 역할을 한다. 또한 문화적 리더는 조직의 매출액이 현저히 떨어져 비상 조치가 요구되는 위기 상황에서 업무시간 단축과 봉급 삭감으로 종업원 감원을 실시하지 않음으로써 리더의 고용보장 정책을 역설적으로 과시한다. 또한 개방적 커뮤니케이션을 강조하고자 할 때 리더는 사무실의 벽을 없애는 공간 배치를 활용한다.

  21세기 조직은 구성원의 성별, 인종, 국적, 직종, 채용 형태 등의 측면에서 다양성을 보일 것이다. 따라서 21세기 조직의 변혁적 리더는 이러한 다양성을 수용하면서도 조직구성원의 가치와 행동을 공통의 방향으로 결집시킬 수 있는 강한 조직문화의 개발자로서 역할을 다해야 한다. 그리고 조직문화는 조직의 비전과 전략에 연계시켜 개발해야 한다.

  셋째, 권력구조의 재편이다. 변혁 주도적 리더가 자신이 제시한 비전을 달성하기 위해서 조직구조와 조직문화의 혁신을 이루어야 하는데, 이와 맞물려 있는 것이 바로 정치 시스템(political system)의 재편이다(Tichy & Devanna, 1986). 정치 시스템이란 조직구성원 사이의 영향력의 관계를 의미하며, 그 핵심은 권력구조에 있다.

   권력구조의 재편을 단행하기에 앞서 변혁적 리더는 구성원 사이의 네트워크를 철저히 분석하여야 한다. 그 후 조직혁신에 요구되는 최소한의 인물 물갈이 폭과 시기를 정하여 혁신 세력을 조직 전면에 내세워 혁신을 용의주도하게 추진해 나가야 한다. 혁신을 위한 최소한의 동조자(critical mass) 이상의 동조와 지원을 지속적으로 받는 일이야 말로 다양한 인맥으로 이루어진 21세기 기업의 변혁을 주도하는 데 리더는 최우선의 가치를 두어야 한다(Tichy & Devenna, 1986).

  넷째, 학습조직의 구축이다. 지식사회에서는 부의 창출 원천이 자본으로부터 지식으로 넘어간다(Drucker, 1993). 따라서 21세기 정보화 사회에서 리더는 조직 혁신의 방향을 궁극적으로 지식 창조(knowledge creation)를 통한 경쟁력 확보에 두어야 한다. 이는 앞에서 기술한 변혁 주도적 리더의 역할, 즉 조직구조의 조정과 조직문화의 개발이 종국에는 학습조직 구축을 통한 지식 창조로 연결되어야 함을 의미한다.

  학습조직(learning organization)은 조직 전체의 차원에서 지식이 창출되고 이에 기초하여 환경 적응력과 경쟁력을 증대시키는 조직을 말한다(권석균, 1996). 따라서 조직구성원 개인과 집단, 그리고 조직 차원에서 지식이 축적되고 공유되면서 학습이 활성화 될 때 학습조직이 구축된다.

 

  3. 활력고취적 리더

  21세기의 조직이 글로벌 경쟁력을 확보하기 위해서는 구성원의 잠재력을 극대화시키지 않으면 안 된다. 이는 예전의 통제에 의한 조직관리 접근법을 통해서는 결코 달성될 수 없다. 21세기 지식근로자에 대한 리더십은 개개인의 자율에 따라 조직에 몰입하고 자신의 결과에 책임을 지는 방향이 되어야 한다. 다시 말해 리더가 조직구성원과 권한과 정보를 공유하고 수직적 관계로부터 수평적 관계로 전환하는 것이다.

  첫째, 자기 개발이다. 21세기 조직은 급격한 환경변화에 따라 상응적으로 변화해 나가야 한다. 이때 조직변화는 개인 각자의 변화를 요구하며, 개인의 변화는 자신의 자율에 따른 셀프 리더십을 전제로 한다(Leider, 1996: 190). 셀프 리더십(self-leadership)이란 조직구성원이 자신이 직무수행 기준을 자신이 가지고 자율적으로 업무를 수행하고 그 결과에 대해 책임을 지는 것을 말한다. 그러므로 셀프 리더십은 개인의 자유의지와 자율을 전제로 한다. 따라서 셀프 리더십은 다음의 세 가지 핵심요인 구비되어야 한다. 쳇째, 개인의 자기규제 기준을 광범히 허용하고, 둘째, 직무수행에 따른 내재적 모티베이션(intrinsic work motivation)이 따라야 하며, 셋째 다음에 기술하는 자기 통제 전략이 실행되어야 한다(Manz, 1986: 589-590).

  둘째, 부하 육성이다. 활력 고취적 리더는 자율적 가치와 행동의 소유자인 21세기 지식노동자에게 걸 맞는 동기부여 방법을 통해 힘을 북돋우고 잠재력을 육성해야 한다. 이를 위해 21세기 리더는 ① 수퍼 리더 ② 임파워 먼트 리더, 그리고 ③ 경력개발 리더로서 역할을 다해야 한다. 

  셋째, 수퍼 리더육성이다. 부하에게 물고기를 주는 것보다 고기 잡는 방법을 가르쳐 주어야 한다. 21세기 지식사회의 리더는 구성원 각자가 최선을 다할 수 있도록 환경적 여건을 조성하여 구성원 모두가 셀프 리더가 될 수 있도록 하는 리더십, 즉 수퍼 리더십(super-leadership)이 요구된다. 수퍼 리더십은 조직 개인 각자에 내재된 셀프 리더십 에너지를 촉진 시킨다(Manz & Sims, 1991). 수퍼 리더십의 핵심은 보통 사람들도 비상한 성과를 낼 수 있다는 인간의 무한한 잠재력에 대한 낙관주의에 있다.

  넷째, 임파워먼트 리더육성이다. 다가오는 21세기의 조직은 유연한 수평적 조직구조와 구성원의 자율과 참여가 보장되는 참여적 조직문화가 바탕이 되어야 한다. 이러한 바탕위에서 구성원의 잠재력을 극대화시키기 위해서는 활력 고취적 리더에게 임파워먼트 리더십이 요구된다.

  임파워먼트 리더십(empowerment leadership)이란 조직구성원에게 업무와 관련된 자율권을 보장하여 구성원의 잠재력을 극대화시키는 리더십을 말한다. 임파워먼트 리더십의 핵심은 권한의 공유(power sharing)와 혁신에 있다. 즉, 임파워 먼트 리더는 권한을 하급자에 줄수록 자신의 영향력이 증대된다는 자신감을 가지고 직무 권한을 하급자와 공유하여 하급자들이 자신의 자율적 의사결정으로 업무상의 혁신을 이루도록 촉진한다. 그러므로 임파워 먼트(empowerment)는 제한된 범위에서 권한이 위임되는 권한위임(delegation)과 구별된다.

  임파워먼트는 부하에게 권한공유와 격려를 통해 힘을 실어주어 나타나는 마음의 상태이다. 따라서 임파워먼트는 ① 종업원들에게 자신의 가치에 대한 의미(signifance)를 부여하고, ② 자신의 직무능력 향상에 의한 자신감(competence), ③ 직장과 자신이 하나라는 공동체(community) 의식, ④ 자신의 일을 스스로 수행함으로써 느끼는 즐거움(enjoyment) 등이 복합된 태도로 나타난다(Bennis & Nanus, 1985). 다시 말해 임파워먼트는 조직의 직무환경에서 부하의 직무관련 소유욕을 권한의 이전을 통해 만족시켜 주고(transfer of ownership), 체계적 지도를 통해 하급자의 직무수행 능력을 개발시킴으로써 부하의 직무수행 에너지를 신장시키는 것이다(Belasco & Stayer, 1994).

  임파워먼트 리더십의 본질은 인본주의와 혁신적 조직문화에 있다(McFarland, Senn, & Childress, 1994). 즉 임파워먼트 리더는 조직의 각 개인 모두가 더 없이 소중하며 조직을 위해 기여할 수 있다는 믿음과 신뢰를 가져야 한다. 그러므로 구성원들에게 활력을 불어 넣기 위해 자신의 권한도 포기할 수 있다는 강한 자신감을 가져야 한다. 그렇지 못할 경우 조직의 관리자들은 임파워먼트에 저항을 하게 된다. 왜냐하면 권한과 통제권을 상실할지 모르는 불안감 때문이다. “임파워먼트는 곧 조직 개개인의 몰입을 가져오며, 그것은 모든 개인이 중요하다는 믿음에서 출발한다”고 GE의 회장인 Jack Welch는 말한다. 또한 임파워먼트 리더십은 실수를 두려워하지 않는 조직문화에서 강력한 힘을 발휘할 수 있다. 즉 임파워먼트는 조직 공통의 목표를 향해 팀 간의 신뢰와 개방된 상호관계 속에 가장 잘 시행이 될 수 있다.

  다섯째, 경력개발 리더육성이다. 21세기 지식사회에서 지적 자본(intellectual capital), 즉 인재를 개발하는 일이야 말로 리더가 수행해야 될 가장 중요한 역할 중의 하나이다. 리더는 부하의 능력개발과 경력개발을 위해 지도자(coach)로서 역할을 다해야 한다.

  리더의 역할 중에서 부하의 능력개발을 위한 지도(coaching)의 중요성을 많은 학자들이 강조한 바 있다(Belasco & Stayer, 1994; Covey, 1990; Peters & Austin, 1985). 지도란 부하가 자신이 얻고자 하는 해답을 스스로 찾도록 도와주는 것이다. 훌륭한 코치는 문제의 해답을 알려주기 보다는 질문을 던져 올바른 길을 가도록 유도한다. 코치는 부하가 무엇을 현재보다 더 잘 해 낼 수 있는지를 격려하여 스스로 자신의 기대 수준을 높이도록 한다.

  아울러 리더는 부하의 경력개발(career development)을 지도하여 인재를 육성해야 한다. 경력(career)이란 한 개인이 생애에 걸쳐 일하면서 거치는 일련의 직무 및 그와 관련된 경험을 말한다. 인재 육성은 장기적 관점에서 시행되어야 한다는 전제가 옳다면 부하의 경력개발을 통한 인재 육성의 중요성은 더 이상 강조할 필요가 없다. 경력개발에서 리더의 역할은 부하 자신이 계획하는 경력 경로(career path)에 대해 그 타당성과 현실성을 검토하고 지도하여 올바른 길로 갈 수 있도록 지도하는 것이다.(김흥국:11-24)

  제3절 사이버사회 기업조직 서번트 리더십 사례

  1. 서번트 리더십의 국내외 사례

  서번트 리더십이 경영 현장에서 구체적으로 실천되어진 것은 5년 정도 밖에 되지 않았다. 그러나 이 짧은 기간 동안에 서번트 리더십을 적극 수용해 실천한 기업들은 성공의 단 열매를 얻을 수 있었다. 서번트 리더십은 이제 세계에서 내로라하는 기업들의 기본 경영철학으로 자리 잡고 있다. 그간 미국의 경제전문지 ‘포천’이 선정한 100대 기업들의 면면을 살펴보면, ‘서비스 매스터’, ‘마이크로소프트’, ‘월마트’, ‘인텔’, ‘노드 스트롬’, ‘킨 코즈’, ‘사우스웨스트 항공’, ‘TD 인더스트리’, ‘시노버스 파이낸셜’등 상당수 기업들이 서번트 리더십을 기본 철학 및 주요 경영이념으로 삼고 있는 것을 알 수 있다.¹⁶⁾

  가. 해외 기업 사례

  1) 서비스매스터

  서비스 매스터는 포천이 선정한 100대 기업 중 ‘미국인이 가장 존경하는 기업 1위’로 선정된 바 있다. 이 기업은 건물 내 해충구제와 욕실과 변기 청소, 세탁, 조경, 보안 등 남들이 좀처럼 하기 싫어하는 3D 분야의 각종 서비스를 제공하고 있다. 서비스 매스터의 성공은 말단 직원과 함께 변기 닦는 회사중역들의 모습에서 찾아볼 수 있다.¹⁷⁾

  윌리엄 폴라드 현 회장이 선임부사장의 직책으로 서비스 매스터에 입사한 첫날, 그에게 황당한 임무가 하나 주어졌다. 거래처인 한 종합병원의 계단과 화장실의 변기를 말단직원들과 함께 청소하라는 것이었다. 윌리엄 폴라드 회장은 이 일을 통해 서비스의 일선에서 일하는 직원들의 고충을 깨닫게 되고 고객을 섬기는 일이 어떤 것인지 분명하게 알게 되었다. 이후 서번트 리더십은 이를 몸소 실천한 윌리엄 폴라드 현 회장의 기본 경영전략이 되어 서비스 매스터의 성공을 지속시켜주었다.

  나. TD 인더스트리즈

  TD 인더스트리즈는 건물에 전기, 하수도, 발전기 등의 장비를 설치하거나 관련 서비스를 제공하는 일을 하고 있다. 회사의 중역들은 물론 말단 직원 한 명 한 명까지도 TD 인더스트리즈는 종업원들이 소유한 회사라고 인지하고 있다. 그래서 TD 인더스트리즈의 종업원들은 시키는 일만 수동적으로 받아서 하는 수직적 고용관계가 아닌 회사와 함께 직원도 커나가는 수평적인 파트너로 여겨진다.

  이 기업의 잭 로웨 주니어 회장이 밝히는 서번트 리더십의 핵심은 종업원들이 성장할 수 있도록 봉사하는 것이다. 즉 대다수의 기업이 높은 생산성을 창출해내기 위해 종업원을 닦달하는 것에 반해 잭 로웨 주니어 회장은 오히려 직원들이 성장하는 것을 돕고 그 과정에서 회사의 외적성장도 자연스럽게 이루어짐을 강조하고 있는 것. 그래서인지 1천368명(2001년 기준)의 전체 종업원 중 14%가 10년 이상 TD 인더스트리즈에서 근무하고 있다.

  다. 시노버스 파이낸셜사

   이 회사가 가장 가치를 두는 것은 바로 구성원이다. 즉 기업의 출발은 사원들을 제대로 대우하는 데에서 출발한다고 믿고 있다. 시노버스 파이낸셜사는 조직의 리더를 스포츠 게임을 응원하는 치어리더라고 부른다. 이 회사는 리더란 구성원들을 보살피고, 활력을 불어넣으며 배려하는 사람이라고 암시하고 있다. 따라서 리더는 팀원들을 가장 우선적으로 생각하며 의사결정을 해야 한다.

  또 이 회사는 팀원들은 조직 속에서 조건 없는 사랑을 배우게 된다. 구성원 스스로가 먼저 다른 사람에게 베풀고 배려하는 적극적인 사랑을 실천하는 것을 학습하게 된다. 이것은 시노버스 파이낸셜사의 팀원이 되기 위해서는 전문 능력 이전에 다른 사람과 협력하고 배려하는 것을 배워야 한다는 것을 말해 준다. 그래서 구성원들의 지적 능력이나 재능보다는 다른 사람을 존중하고 인정하는 가치를 더욱 중요시 한다.

   

  나. 국내사례

   1)  어드밴텍 최영준대표의 리더십 컬러

    외유내강형 서번트 리더 최용준 사장의 리더십은 빨간색이다. 화합을 중시하는 빨간색과 과업을 중시하는 초록색 리더십 컬러가 조화를 이루는 경영인이다. 게다가 가치관이 뚜렷해야 생기는 보라색도 적정 수준을 유지하고 있다. 한 마디로 말해서 성품이 뛰어난 리더의 분위기가 느껴진다. 서번트 리더인 최 사장은 역시 겸손, 도덕성, 신뢰가 강점이다. 열정과 성실 또한 높게 나타났으므로 언행 일치형 CEO임을 입증하고 있다.

    반면에, 전략적 사고, 신속성, 통솔력에서는 상대적으로 낮은 평가를 받고 있다. 집중력을 발휘하여 ‘대박 제품’을 탄생시켜주기를 염원하는 구성원의 속내를 보여주고 있는지도 모르겠다. 　

    최용준 사장의 리더십 컬러를 분석하기 위해서 직원 20명을 대상으로 설문조사를 실시 하였다. 빨간색 서번트 리더가 29.03%로 가장 높았고, 보라색 변혁적과 초록색 파워 리더가 각각 22.58%와 19.35%로 뒤를 이었다.

   리더십 평균에서는 빨간색 서번트, 초록색 파워, 보라색 변혁적 리더 순서로 나타났다. 개인적인 가치관이 분명해 보이지만 실천력 또한 결코 뒤지지 않고 있음을 잘 보여준다. 이러한 리더십 비율과 평균 점수를 감안해 볼 때, 주 컬러는 빨간색이고 보조컬러로 는 초록색이라고 결론 짓고 싶다. 온화하면서도 핵심과업을 책임 있게 밀고 나가는 전형적인 외유 내강형 리더의 본보기이다.

    어드밴텍 테크놀로지스는 ‘다품종 변량 생산’으로 승부하는 조직이다. 이러한 사업 구조는 일단 어느 정도 반열에 올라서게 되면 경기에 둔감하여 부침이 심하지 않고 안정된 조직운영이 가능하다. 대신, 내부운영체제가 경쟁력으로 이어지기 때문에 생산혁신에 대한 지속적인 자구노력이 필요하다. 그만큼 신속성과 유연성이 필요한 경영환경이다. CEO에게도 전략적인 판단과 더불어 내부 운영 능력을 동시에 요구하는 상황이기도 하다. 재미있는 사실은 이번 리더십 분석에서 이러한 요건을 읽을 수 있었다는 점이다. 외부적으로는 전략적 사고를, 그리고 내부적으로는 신속한 운영 메커니즘과 통솔력을 기대하고 있음에 주목해야 한다.

    최용준 사장은 자수성가한 경영인이라고 할 만하다. 컴퓨터 분야에 ‘맞춤형 제품’  개념을 들고 나와서 소비자의 요구를 능동적으로 접근하여 성공하고 있는 기업이기 때문이다. 그만큼 주도적인 태도를 중시하는 경영인일 가능성이 크다.

   이러한 최 사장의 경영철학을 살리라고 권유하고 싶다. 이제부터 조직의 기획기능을  보강하고 권한위임을 강화해야 한다. 이들 두 가지 모두가 서번트 리더의 표본적인 리  더십 전개 방향이다. 서번트 리더십은 주도적인 조직문화를 만들 때 더욱 빛난다는 것  을 기억해야 한다.

  2)  (주)좋은사람들 주병학사장의 리더십 컬러

   

  ‘ 벽 없는 경영’을 표방하는 서번트 리더. ㈜좋은 사람들의 주병학 사장의 리더십 컬러는  빨간색이다. 사람을 믿고 팀워크의 경쟁력을 신봉하는 리더에게 적합한 컬러이다.

   “세상살이는 남을 싫어하는 만큼 손해를 보고 남을 좋아하는 만큼 이득을 얻는다고 믿고 있습니다. 직원들을 더욱 좋아할 겁니다.” 대표적인 서번트 리더인 사우스웨스트 항공사의 허브 켈러허 사장과 유사한 경영철학을 추구하고 있는 주 사장은 도덕성, 성실, 겸손, 문제의식 등에서 높은 점수를 받았다. 그만큼 리더십 행보가 조심스런 경영자인 셈이다.

  의견수렴 수준도 상당히 높아 조직의 강점을 키우는데 초점을 두고 있음을 알 수 있 다. 반대로, 정치성, 커뮤니케이션, 용기 등에서는 상대적으로 낮게 평가되고 있다. 자 신의 컬러를 드러내는데 신중하다는 것을 의미한다.

  ㈜좋은 사람들 직원 20명을 대상으로 실시한 설문조사를 근거로 주병학 사장의 리더십 컬러를 분석하였다. 응답자의 33.33%가 빨간색 서번트 리더로 꼽았고 노란색 사이드 리더가 21.21%로 그 뒤를 이었다. 초록색 파워, 파란색 슈퍼, 남색 비전도 10%대를 웃도는 비율이 나타날 정도로 비교적 다양한 리더십 컬러를 보여주고 있다.

  리더십 평균도 똑같은 순서로 나왔다. 주 컬러가 빨간색 서번트이며 보조컬러가 노란색 사이드라고 결론짓기에 충분하다. 직원들의 속내를 파고드는 현장경영이 돋보이며 더불어 가겠다는 강한 결단을 읽게 만들어준다.

  주 사장 컬러리더십의 가장 큰 특징은 ‘내치에 강한 살림꾼’의 분위기가 강하다는 점이다. 현장중시 철학이 그러하며 조심스런 경영행보 또한 그러하다. 하지만 리더십의 핵심인 ‘신뢰’가 상대적으로 낮게 나왔다는 것을 경계해야 한다. 리더십 자질에 대한 평가가 높으므로 인간적인 신뢰의 문제는 아닐 것이다. 아마 의사결정의 가변성에 기인할 가능성이 높다.

  레이건 행정부에서 무려 8년간이나 부통령을 지낸 조지 부시 1세가 대선후보가 되었을   때의 일이다. 세간의 관심은 그가 2인자의 이미지를 어떻게 떨치는가 하는 점에 있었다. 후보 수락연설에서 부시는 레이건의 이야기를 거의 언급하지 않았다. 자신의 시대가 왔으므로 자신의 컬러로 가겠다는 것을 강조하기 위해서였다. 이젠 누구도 부시를 레이건의 2인자로 기억하지는 않는다.

  경영이 무슨 정치를 하는 것도 아니므로 자신의 컬러를 고집할 이유는 없다. 조직의 성과와 경쟁력이 오로지 미래를 보장하기 때문이다. 하지만 주 사장은 자신의 리더십의 원칙을 만들고 지키는데 철저해야 한다. 고집을 내세우라는 의미가 아니다. 리더는 가치관과 자신감으로 승부한다는 것을 기억해야 한다. 리더는 방향설정 능력으로 신뢰를 창출하는 사람이다.

  3) 팬택코리아 박정대 대표이사 리더십 컬러

  

   탁월한 인재를 섬기는 서번트 리더. 팬택 코리아의 박정대 사장의 리더십 컬러는 빨간색이다. 강한 회사는 구성원의 핵심역량이 결정한다고 믿는 그는 인재를 영입하는데 과감하다. 그리고 탁월한 인재들이 역량을 발휘하는 조직문화를 만들기 위해서 모든 임직원을 화합시키는 접착제의 역할을 하는데 스스로 많은 에너지를 소모한다. 사랑과 포용으로 묶는 것이 아니라, 비전과 책임감으로 묶는 것이 특징이다.

   박정대 사장의 리더십 컬러를 찾아보기 위해서 직원 20명을 무작위로 선정하여 설문응답을 받았다. 응답자의 31.71%가 ‘빨간색 서번트 리더’를 1위로 꼽았고, 그 뒤를 이어 노란색 사이드 리더가 24.39%로 나타났다. 리더십 평균 점수는 노란색 사이드 리더와 남색 비전 리더가 높게 나왔다. 서번트 리더를 1위로 꼽은 응답자가 가장 많기는 하지만,   사이드와 비전 리더로서의 영향력이 전반적으로 높다는 것을 의미한다. 구성원들과 함께 하려는 참여리더십이 강하면서도 방향설정 능력이 우수하다고 볼 수 있다. 구성원들과 e메일  을 주고받는 등 함께하려는 인간적인 노력. 임직원들이 다른 사람에게 배려를 할 수 있도록 슬그머니 지원하는 섬세함과 구성원의 역량을 중시하는 경영스타일은 서번트 리더에 가까운 요소들이다. 반면, 급변하는 통신시장을 꿰 뚫는 예측능력과 능숙한 커뮤니케이션과 탁월한 통솔력으로 구성원을 원하는 방향으로 이끄는 접근방식은 사이드와 비전 리더의 모습이다. 대기업 임원출신 CEO 답게 원숙한 리더로서의 역량을 엿볼 수 있다.

  혼신의 힘을 다해서 한계에 도전하는 박정대 사장. 그의 리더십은 치열한 승부사를 연상시킨다. 복싱으로 치자면 화끈한 인파이터라고 할만하다. 넉넉한 여유보다는 치열한 접전에서 힘을 발휘할 것 같은 뚝심이 느껴진다. 대나무는 뿌리가 짧으면서도 강한 나무로 성장하는 것이 특징이다. 그 강함을 유지하기 위해서 대나무는 쉬었다가 성장하고 또 쉬었다가 성장하는 것을 반복한다. 단단한 마디가 만들어지는 이유이다. 박사장의 서번트 리더십은 ‘존경받고 신뢰받는 기업’ 구현을 위해 먼저 인재를 우대하려는 의지가 표출된 것이라고 할 만하다. 이젠 팬택 조직문화에서 ‘마디 역할을 하는 무엇인가를 찾을 시기’라고 판단된다. 즉 리더십 시스템에 대해서 한 번쯤 짚고 넘어갈 것을 권유한다.

  4) 삼성전자

 

  서번트 리더십을 도입, 국내에서 첫 성공사례로 꼽히는 기업은 삼성전자이다. 지난 1999년, 영업사원들의 발을 일일이 씻겨주던 이상현 삼성전자 국내영업사업부 사장(현 삼성전자 중국본사 사장)의 모습은 직원을 섬기는 서번트 리더로 신선하게 소개된 바 있다. 서번트 리더십의 도입으로 회사와 직원간의 신뢰가 더욱 돈독해지고 외적 성공을 이끌어낸 삼성의 사례가 알려지면서 국내의 상당수 기업들은 물론 행정 부처들도 서번트 리더십을 채택, 실천해 나가고 있다.

 5) LG그룹

 

  LG그룹은 전 그룹 차원에서 도입한 신뢰경영을 정착시키는 핵심 운동으로 서번트 리더십을 강조하고 있다. LG카드 이헌출 사장은 지난 4월부터 매주 한 차례씩 과장급 이하 직원들과 조찬모임을 갖고 있다. 연말까지 1천여 직원들과 한번 씩은 아침을 같이 먹게 된다. 이익사회인 직장에서 공동사회의 정감을 느낄 수 있는 기회를 마련한 셈이다

  6) 하나은행

 

  금융권 가운데서는 하나은행이 2001년 상반기 전국 3백여 지점장을 대상으로 개인리더십평가를 실시한 뒤 김승유 행장 주도로 전 관리자의 서번트 리더화에 드라이브를 걸었다. 김 행장은 행원들끼리 서로 봉사하는 태도가 정착돼야 차원 높은 대고객 서비스가 가능하다고 강조하고 있다.

Ⅴ. 결    론

  본 연구는 21세기 조직리더의 핵심적 역할이 무엇인지를 탐색하였으며, 주요 역할로는 방향제시자, 변혁주도자, 그리고 활력고취자의 세 가지 등으로 제시하였다.  첫째, 방향제시자(pathfinder)는 시스템적 사고로 생태적 비전을 제시하는 비전 제시자와 전략적 사고로 전략적 유연성을 확보하는 전략가의 역할 둘째, 변혁주도자(transformer)는 유연한 조직구조의 조정자, 혁신적 조직문화의 개발자, 지원 네트워크를 구축하는 권력구조 설계자, 그리고 학습인으로서 기반 시스템 개발을 통한 학습조직 구축자의 역할을 셋째, 활력 고취자(energizer)는 셀프 리더십을 통한 자기개발자, 그리고 수퍼 리더, 임파워먼트 리더 및 경력개발 리더 등 부하육성자의 역할이 강조되며, 이들 세 가지 역할은 서로 유기적 관계를 맺고 있다.

  특히 경영환경의 변화에 영향을 주는 사이버사회 환경과 도전적 내용을 고찰하고, 근래 유비쿼터스 환경에 대응한 변혁적 리더십과 서번트 리더십 등의 사례를 중심으로 분석하고 구체적 실천방안을 제시하였다.

  먼저 디지털 유비쿼터스 사회의 트랜드 제시, 리더십 변화 대응방향의 제시 및 경영 트랜드 변화에 대한 대응방안 검토와 기업조직 리더십 유형개발을 위한 사례별 연구를 통하여 기업의 활로를 제시하고자 하였다.

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제5장 노무현대통령의 인사 리더십

- 목  차 - 제 1 장  서 론   1. 연구의 목적   2. 연구의 방법 제 2 장  리더십의 이론적 근거   1. 리더십의 정의   2. 리더십의 유형   3. 대통령의 정치적 리더십 제 3 장  노무현 대통령 리더십과 코드인사   1. 리더십 분석   2. 코드 인사의 사례 분석   3. 리더십 문제   4. 코드인사 문제 제 4 장  노무현 리더십과 인사 정책 대안   1. 리더십 문제점 대안   2. 코드인사 문제점 대안 제 5 장  결론 : 정책적 시사점    참고문헌

제 1 장  서 론

1. 연구의 목적

   국가 최고 지도자의 리더십은 그 나라의 역사와 발전단계를 이해하는데 가장 근본적인 틀을 제공한다. 현대 국가의 최고 지도자는 국가 발전의 주체세력이자 구심점이며, 따라서 국가 최고 지도자의 리더십에 대한 연구는 매우 중요하다고 할 수 있겠다.

   역사적으로 많은 지도자들이 리더십을 어떻게 발휘하느냐에 따라 희망과 좌절의 경계선을 넘나들었다. 특히 한 나라의 운명을 짊어진 대통령의 리더십이 국민들에게 어떤 영향을 미치고 그것이 얼마나 중요한지 역대 대통령은 여실히 보여주었다.

   아직까지 우리나라 대통령 가운데 '성공한 리더십'이라고 자신 있게 말할 수 있는 지도자가 없다는 사실은 우리를 우울하게 만든다. 돌이켜 보면, 역대 대통령의 말로(末路)는 대부분 비참했고, '실패한 리더십'의 지도자로 낙인찍혔다. 현 한국의 최고 지도자인 노무현 대통령의 독특한 국정 리더십 또한 논란과 더불어 주목을 받고 있다.

   서울대생 457명을 대상으로 설문조사를 한 결과 盧 대통령이 정책혼선을 자초했다는 의견이 52%로 나왔다. 또한 여의도연구소의 ‘노무현 정권 3년 평가보고서’에 따르면 정책전문가들의 평가점수는 45점(100점 만점), 일반 국민의 평가는 21%가 잘했다고 답했다. 약 80%의 국민들이 부정적으로 보고 있는 것이다. 대학생의 조사뿐만 아니라 최근 언론과 전문가들은 노무현 대통령의 참여정부를 강도 높게 지적하며 하루가 멀다 질타의 메시지를 보내고 있다.

   대통령의 리더십은 대통령 개인이나 특정 정파를 떠나 국가 전체의 미래와 직결된다는 점과 항상 고민해야 할 연구대상이다. 지도자의 리더십은 조직의 운명을 좌우한다. 이제 정권의 말미에 있는 상황에서 국정을 이끌고 있는 노무현 대통령의 리더십을 참여정부 운영의 핵심인 코드인사와 함께 분석해보고, 그 특징과 문제점을 도출하여, 이를 바탕으로 향후 한국사회에 가장 적합한 정치적 리더십을 갖춘 합리적인 지도자상이 무엇인가를 규명해 보려는 것이 이 연구의 목적이다.

2. 연구의 방법

   본 연구 보고서는 現(현) 대한민국의 대통령인 노무현 대통령을 대상으로 하여 리더십 분석 및 이를 바탕으로 하는 코드인사를 분석하기 위하여 실제로 주어진 사례를 중심으로 알아본다. 이를 위해 조사방법으로 신문, 학술지, 서적 등을 찾아보고 분석하였다. 이를 체계화시키기 위하여 문헌연구와 실제 사례, 조사결과를 통해 살펴보는 실증연구의 2부분으로 구성하였다.(황웅선, 2005)

   문헌연구에서는 리더십의 이론적 근거로서 리더십의 정의 및 유형, 대통령의 정치적 리더십에 관해 학술적으로 접근하였으며, 실제 사례에서는 노무현 대통령의 리더십 분석 및 코드인사의 사례를 알아보았다.

제 2 장  리더십의 이론적 근거

1. 리더십의 정의

   리더십의 개념은 매우 다양하며, 이는 그 개념을 활용하는 목적과 시각에 따라, 그리고 리더십을 적용하는 환경차이 때문이다. 리더십이란 말은 일반적으로 지도성, 지도능력, 영도능력, 지도관계, 지도권, 지도적 지위 등의 의미를 내포하고 있다. 과거의 연구들을 살펴볼 때, 지도력의 결정 요인은 지도력을 발휘하는 주체인 지도자의 자질과 지도자의 주변 정치 경제상황 등의 환경적 요소에 의하여 결정된다고 보는 것이 일반적이다.

   리더십 이론은 크게 기능론과 구조론으로 나누어 볼 수 있다. 기능론에는 크게 자질론(trait approach)과 상황론(situational approach)으로 구분될 수 있다. 전자는 지도력의 주된 결정요인을 지도자 개인의 자질을 중심으로 파악하는 접근법으로 지도자로서의 적합한 자질을 갖춘 지도자는 어떠한 상황에서도 충분한 지도력을 발휘할 수 있다는 입장이다. 반면, 후자는 지도자가 속한 집단의 상황적 변수가 리더십의 주요 결정요인이라는 입장이다.

   Hersey와 C. O' Donnell(1980)에 의하면 리더십이란 일정한 상황에서 목표를 달성하기 위하여 개인이나 집단의 활동에 영향을 미치는 과정이며, 리더십과정(L)은 리더(Leader : l)와 추종자(follower : f) 및 상황적 변수(situational variables : s)의 함수관계인 L = f(l, f, s)로 표시할 수 있다. 이와 같은 세 가지 요인의 상화작용을 통하여 리더십의 최종산물인 성과(performance)와 직무만족(job satisfaction)을 얻으며, 세 가지 요인을 구체화하면 <그림 1-1>과 같다.

<그림 1 > 리더십 과정의 3요인

		L = f(l, f, s)
리   더(l)			집   단(f)			상   황(s)
행  동 기  술 지  식 가  치			규범과 가치관    응 집 력    목표달성    종업원의 기대    종업원의 욕구			조직의 가치관    테크놀로지    과업의 요구    과업의 다양성

Source : C. R. Milton(1981), Human Behavior in Organizations, Prentice-Hall,

         p. 292.

   Bass와 Stogdill은 리더십을 ‘인류의 문화와 함께 가장 오래된 어휘이면서, 조직의 성패를 좌우하는 유일하고 결정적인 요인’으로 설명하면서, '리더십은 흔히 상하의 구조화(structuring)나 재구조화(restructuring)와 구성원의 지각과 기대를 포함하는 둘 이상의 구성원들 간의 상호 작용이다‘(Bass, 1990)라고 정의하고 있다.

   Kouzes와 Tosner(1991)는 ‘리더십이란 리더가 달성되어야 한다고 확신하는 바를 타인들이 원해서 하게하는 기법이다’라고 하였다. Szilagyi와 Wallace (1987)은 특정 목표를 달성하기 위하여 특정인물이 다른 사람들에게 영향력을 행사하는 과정으로 정의하고 있다. Hough(1992)는 과업의 목표나, 집단과 조직의 전략에 영향을 미치는 과정으로, 전략을 실행하고 목표달성을 위한 과업행동에 있어서의 몰입이나 동조를 발휘하도록 조직의 구성원들과 조직의 문화에 영향을 미치는 과정이라 하였다.

   이상에서 살펴본 바와 같이 리더십 정의가 다양하게 나타나고 있음에도 불구하고 공통적인 의미를 살펴보면 하나는 한 집단 내에서 두 사람 이상이 상호 작용하는 과정 속에서 나타나는 것이며, 둘째는 리더가 구성원들에게 의도된 영향력을 행사하는 과정에서 리더십의 본질을 찾을 수 있다는 것이다. 결국 리더십이란 “목표에 도달하기 위해 리더가 개개 조직 구성원들의 능력(ability)이나 행동(behavior)에 영향을 미쳐 이들을 바람직한 방향으로 끌고 가는 힘”이라고 할 수 있다.

   이렇게 방향성을 제시해주는 리더의 역할을 조직과 구성원을 조율하는 조율자의 역할이라고도 말할 수 있다. 특히 조직을 구성하는 구성원이 바로 사람이며, 조직을 운영하는 주체이기도 하기 때문에 이들에게 영향을 미치는 가장 중요한 주체가 바로 리더라고 할 수 있다. 리더의 역할이 추구하는 바를 달성하기 위해서 조직을 이끌어가야 하는 거라면, 리더가 할 일은 구성원들의 능력을 개발하고 의욕을 북돋우는 것이라고 할 수 있다.

   실제로 리더십은 리더와 구성원, 그리고 커뮤니케이션과 사회적 환경이라는 네 가지 구성요소의 상호 작용에 의하여 이루어지며 이들 각각의 구성 요소들 간의 상호작용은 시간에 따라 달라지는 가변성을 지니고 있다. 따라서 사회・문화적 환경의 변화나 조직의 커뮤니케이션 구조, 그리고 구성원들의 욕구와 개인 특성 등은 모두 리더십이 성공하느냐 그렇지 않느냐에 영향을 미치는 요소라고 볼 수 있다.

2. 리더십의 유형

1) 바버(Barber)의 리더십 유형론

   바버(Barber)는 정치 지도자의 스타일을 4가지 유형으로 분류하는데, 그 분류의 원칙은 첫째, 적극성과 소극성(Activity-Passivity)이다. 이는 얼마나 많은 정열을 대통령의 직책 수행에 쏟아 넣는가에 따른 것이다. 둘째, 자신의 활동에 대해 느끼는 긍정적・부정적 느낌(Positive-Negative Affect)이다. 즉, 정치적 생활에 대해 행복해하는가 슬퍼하는가, 즐기는가 혹은 실망하는가, 직무수행 결과에 대해 긍정적으로 느끼는가 아니면 부정적으로 느끼는가 하는 것이다.

① 적극적-긍정적 스타일

   자신의 활동성과 만족성이 비교적 일치하며 강한 자존심을 지니고 있다. 지도자로서의 사명감에 넘치고 활동적이다. 생산성을 중시하고 과업 지향적이며 목표를 분명히 정하고 적극적으로 추구하는 것이 특징이다. 장점으로서는 대체적으로 성취욕이 강하고 결과 중심적 국정운영을 추구한다. 단점은 너무나 많은 일을 벌이고 또한 정책에 있어 단기적 시각을 가져서 단기적 성과를 추구한다. 또한 자기 혼자만의 생각이 강해서 종종 그의 참모들이 그가 무엇을 추구하는지 이해하기가 상당히 어려워 정책집행에 상당한 어려움을 초래한다.

② 적극적-부정적 스타일

   이 유형은 상대적으로 많은 노력에 비해 이에 상응하는 정신적 보상을 비교적 적게 경험하였을 때 나타나는 개성이다. 야심 많고 권력 지향적이며, 정서가 불안정하고 대단히 공격적이다. 장점으로는 매우 야심적이며 모든 일에 치밀하게 준비하고 꼼꼼하게 집행을 통제한다는 점을 들 수 있다. 단점은 권력욕이 너무 강하여 모든 일을 투쟁의 대상으로 본다는 것이다.

③ 소극적-긍정적 스타일

   이 유형의 인물들은 자존심이 매우 약하고 피상적인 낙관주의적 성향이 강하다. 진실하고 윤리관이 강하며, 활달하고 개방적이지만 지도자로서의 사명감이 부족하고 소극적인 자세로 업무를 수행하는 것이 특징이다. 장점은 성격이 매우 부드럽고, 다른 사람의 조언에 귀를 기울이고 협동적이어서 매우 원만한 성격이라는 점이다. 이러한 유형의 궁극적 목적은 누구에게나 비판과 원망 대신 사랑과 칭찬을 받고자 한다. 그러므로 단점으로는 용기와 결단을 통해 어려운 과업을 추구하지 못하는 우유부단한 성향을 들 수 있다.

④ 소극적-부정적 스타일

   이 유형은 자신에게 맡겨진 지도자로서의 역할을 충실히 수행하지만, 지도자의 역할과 책임을 축소 지향적으로 인식한다. 폐쇄적이고 내향적이며 자신감과 정열이 부족하다는 비판을 받기 쉽다. 장점은 비정치적이며 국가와 국민에 대한 사명감과 윤리의식이 높다는 것이다. 단점으로는 정치 자체에 대해서 부정적이며 정치적 상황을 잘 이해하지 못하고 대인관계가 원만하지 못하며 또한 정치적 유연성이 부족하여 막연한 원칙에 집착한다는 점이다.

2) 르윈(K.Lewin)의 리더십 유형론

   르윈(K.Lewin)은 리더십의 유형이 리더의 개인적인 성격이나 의지에 의해서 결정 된다기보다는 그가 부딪히고 있는 상황적 요소들에 의해서 결정된다고 보았다. 즉 리더가 구성형의 리더십을 발휘하고 싶다고 해서 되는 것이 아니라, 그가 대하고 있는 상황에 의해서 구성형의 리더십을 발휘하게 된다는 것이다. 그 상황적 요소들은 조직의 목표나 기능, 집단 구성원의 교육수준이나 지식수준, 테크놀로지의 발달수준 등으로서 이러한 요소의 복합적인 상황에 따라 리더십이 발휘된다.

① 민주적 리더십

   민주적 리더십에 있어서의 지도자는 피지도자 속에서 선출되며 공개적으로 행동하고 비판을 받으며 책임을 지고 끊임없이 경질 유동된다. 민주적 리더십은 지도자와 추종자 사이의 상호협의에 의해 이끌어간다. 즉, 지도자 혼자 결정하는 것이 아니라 지도적 암시나 일원적 지시가 아니라 역할의 재 출력 내지 오리엔테이션 등에 의해서 집단을 이끌어가는 리더십의 유형이다. 따라서 민주적 리더십 아래서 집단의 목표설정과 달성에 대한 책임은 지도자와 추종자 집단구성원 모두에게 있는 것이다. 그러므로 지도자는 활발한 집단 토의를 통하여 각자의 능력과 창의성을 최고도로 발휘하고자 노력한다. 또한 지도자는 집단 구성원간의 건설적 관계를 장려하며, 구성원간의 마찰과 긴장을 완화시킴으로써 집단관계를 공고히 한다. 그러나 민주적 리더십은 집단구성원의 의견을 신속하게 조정할 수 있는 지도자가 없다면, 집단 의사결정에 많은 시간이 걸리고 또한 탁상공론에 빠질 우려가 있다. 그리고 위기에 대한 신속한 대처가 곤란하며, 안정되지 않은 사회나 민주의식이 희박한 상회에서는 반드시 효율적이라고 할 수 만은 없다.

② 권위주의적 리더십

   권위주의적 리더십은 지도자의 조직 구성원에 대한 일방적인 명령과 지시라든지 조직구성원의 획일적인 조직행동과 규율에 대한 동조성의 강조, 또는 조직의 안전성과 안녕을 구성원 개개인의 욕구충족보다 우선하는 리더십의 유형이다. 권위주의적 리더십하의 지도자는 그 추종자의 의견을 들으려 하지 않으며, 조직의 목표와 그 운영방침 및 상벌을 지도자가 독단적으로 결정하고 지도자 자신이 조직의 기능을 독점하려고 한다.

③ 자유방임적 리더십

  이 유형의 리더십은 추종자에 대한 지도자의 자유방임적 태도 즉, 무 간섭적 리더십의 유형이다. 지도자의 행동과 역할은 조직의 구조를 유지하는 데 필요한 정책의 결정 또는 조직구조를 파괴하거나 조직행동에서 이탈하는 행동을 방지하거나 제재하는데 그친다. 이 유형은 구성원의 능력이 골고루 우수하고, 정책수행에 있어서 고도로 전문적인 성격을 가져 자율성이 있는 경우에 이점을 발휘할 수 있다.

  이와 같이 간섭하지 않는다는 것은 사실상 추종자의 이성, 인격, 능력을 최대로 신뢰한다는 것을 전제로 하는 것이지만 지도자가 지도자로서의 역할을 다하지 못하기 때문에 추종자들은 자유행동을 당연한 권리로 착각하게 되고, 당연한 명령과 지시에도 불만을 품게 된다. 따라서 일관성을 유지하기가 어려워지고 추종자간에 자기중심적 사고가 만연하여, 반목・갈등이 발생하여 능률이 저하될 수 있다.

④ 카리스마적 리더십

  카리스마라는 단어는 원래 기적을 행하며 예언을 할 수 있는 천부의 지능이라는 의미이다. 따라서 카리스마적 인간이란 보통 사람들로서는 감히 가질 수 없는 초인적인 능력을 가진 인물을 말한다. 카리스마적 리더십이란 원래 불안정한 시대에 어떠한 놀랄 만한 또는 기적과 같은 성취에 의해서 확립 되는데, 이는 오직 계속적인 그들의 능력발휘, 예를 들면 예언이나 영웅주의 또는 성공과 카리스마의 관례화에 의해서 유지된다고 할 수 있다. 또한 카리스마적 리더십은 대체로 비일상적이며 비합리적인 무조직의 세계에서 구축한다. 따라서 기존의 질서에 전면적인 파괴 작용을 하는 동시에 그 리더십 관계가 불안정하고 일시적인 점에서 특징지어 진다. 그리고 카리스마적 지도자가 만일 그 비 일상성을 잃고 조직성과 영속성을 가지기에 이르는 경우에는 카리스마의 인격적 순수성이 상실된다. 따라서 전통화와 합리화되어 세습 카리스마 또는 관리 카리스마로 변화하게 된다. 여기에서 카리스마는 전통화하기 위한 명목과 지도자적 지위를 영속화하기 위한 명목 또는 지도자적 지위를 영속하기 위한 하나의 수단으로 작용한다.

⑤ 관료적 리더십

  관료적 리더십은 사회가 관료화 및 조직화됨에 따라서 등장하게 되는 리더십의 행태라고 할 수 있다. 현대정치에 있어서 관료기구는 필수불가결한 존재인 것이다. 그리고 관료기구를 핵심으로 한 위로부터의 정책결정은 국민의 의사가 대의제도를 통해서 정책에 흡수되는 것보다는 훨씬 빠르고 확실하게 행해지기 때문에 국민은 더욱 수동적으로 되어가며, 특히 대중 사회적 상황 아래에서는 대중조작의 환경도 조성된다는 것이다.

  그리고 관료들이 갖고 있는 전문성과 기술성은 대중사회에서 절대적으로 요청되는 것이지만, 형식주의, 책임회피, 비밀주의, 권력추구 등과 같은 병리현상으로 인하여 새로운 상황을 타개하려는 적극성이 결여되어 있다고 볼 수 있다.

  따라서 관료적 리더십은 경제 공포와 같은 위기상황이 나타나게 되거나 사회가 해체되어 가고 있는 상황 속에서는 부적합하며, 경제가 안정되고 발전하는 상황에서 환영을 받게 되는 것이다.

⑥ 창조적 리더십

  창조적 리더십은 무언가 불안한 사회상태가 전제로 나타나는 리더십의 형태이다. 즉 새 시대와 새 사조에 맞는 분위기를 형성하려는 리더십의 형태인 것으로 볼 수 있다. 이러한 창조적 리더십 하에서는 독자적 국가관, 사회관, 정치이념, 정제논리, 문화관 등 독특한 신념체계 또는 이념체계를 갖추는 것을 전제로 한다. 그리고 이러한 기반 하에서 지금까지의 생활양식과는 전혀 다른 비전을 제시하면서 체제의 전반적인 변혁이라는 형식으로 과제가 제시된다. 또한 이러한 과제를 수행하기 위해서 창조적 리더십은 상징 조작과 국민의 사기 양양에 주력하게 되며 새 질서와 새 이론 그리고 새 용어를 즐겨 사용하는 경향이 있다.

3. 대통령의 정치적 리더십

   한 국가의 발전 혹은 쇠망이 한 사람의 정치지도자에 의해 결정되는 것일까? 이것은 정치를 리더십이라는 관점에서 접근하고자 할 때 흔히 접하게 되는 질문이다. 한 국가나 조직의 흥망성쇠가 한 사람의 책임 있는 지도자에 의해 완전히 배타적으로 좌지우지된다고 단정할 수는 없지만, 그 한 사람의 역할은 다른 어떤 사람들의 역할보다 중요하다는 것은 사실이다. 따라서 정치에 대해 리더십 차원에서 접근하는 것도 정치현상을 과학적이고 적절하게 연구하는 하나의 방법일 것이다.

   미국의 경우 대통령의 정치적 리더십에 대한 연구는 오래 전부터 이루어져 왔다. 지금까지 훌륭한 대통령의 공통적인 자질이 무엇인가 그리고 대통령의 어떠한 특성이 대통령의 역할 행동에 영향을 미치는가에 대해서 많은 연구가 이루어졌다 (Barber 1992; Buchanan 1978; Rossiter 1960; Stuckey 1997). 이러한 연구들은 주로 대통령의 정치적 리더십이 어떠한 특성에 의하여 구현되어 성공적인 국정운영에 이르게 되는가에 관련된 것들이었다.

   리더십이 어떤 사람이 가지고 있는 고유한 개인적 자질 내지 특성에서 나타나는 것이라는 가정 하에 리더의 외양이나 성격에서 공통적인 속성을 찾아내려는 연구경향이 있었는데, 이러한 연구들은 리더십의 특성론적 접근 또는 자질론적 접근법으로 분류되었다 (Bass 1990). 일반적인 리더십에 대한 연구에서 제시되었던 다양한 특성과는 다소 다른 차원에서 Greenstein(2000)은 효과적인 대통령이 가져야 할 자질에 대하여 6가지를 제시하였는데, 대중적 의사소통 능력(public communication), 조직적 능력(organizational capacity), 정치적 기술(political skill), 정책 비전(policy vision), 인지 스타일(cognitive style), 정서적 지능(emotional intelligence)등을 포함시켰다.

   많은 사람들은 아직도 리더십적 조건들이 매우 개인적 현상으로 간주되고 있지만, 많은 학자들은 ‘리더십이 개인적 속성들뿐 아니라, 지도자가 속한 사회적 관계망들, 사회, 정치적 조직들, 기관들, 그리고 지도자가 관계하는 추종자집단들과 긴밀하게 관련되어 있다는 것에 동의하고 있다.’  이처럼 대통령의 정치적 리더십과 관련하여 개인적 자질 측면에서 벗어나 대통령 개인뿐만 아니라 대통령을 보좌하는 보좌진 그리고 나아가 행정부를 포함하여 체계적인 국정운영체제의 관점에서 본질적 기능을 담당하고 지속적인 영향력을 발휘하는 실체에 대하여 ‘제도적 접근(institutional approach)을 취하는 다양한 연구들이 등장하기 시작한 것은 최근의 일이다.

제 3 장  노무현 대통령 리더십과 코드인사

1. 리더십 분석

   정치적 리더십이란 정치적 지도자가 자신이 속해 있는 국가나 사회의 구성원들이 공동으로 추구하고자 하는 어떤 목표를 이루기 위해 지도자가 자신의 사상, 신념, 의지, 감정, 통찰력, 지식 등을 적극적으로 합리적으로 동원하여 조직구성원의 행동에 영향을 미치는 능력이라고 하였다. 노무현 대통령의 리더십 분석을 위해 바버(Barber)의 리더십 분류 방법과 5대 국정리더십에서 관련현안을 통해 노무현 대통령의 리더십을 분류해 보겠다. 

  1) 바버(Barber)의 리더십 분류를 통한 분석

  바버의 분류에 의하면 박정희, 전두환, 김영삼 전 대통령을 상대적으로 많은 노력에 비해 이에 상응하는 정신적 보상을 비교적 적게 경험하는 적극적-부정적 스타일로, 김대중 전 대통령은 활동성과 만족성이 비교적 일치하는 적극적-긍정적 스타일로 분류할 수 있겠다. 또한 르윈의 경우에서는 박정희 전 대통령은 관료주의적-권위주의적 리더십, 전두환 전 대통령은 군사적-권위주의적 리더십, 김영삼 전 대통령은 민주적-권위주의적 리더십, 김대중 전 대통령은 민주적-관료주의적 리더십을 가졌다고 볼 수 있을 것이다.

   다음으로 노무현 대통령의 리더십은 다음과 같이 조사되었다. 매경 이코노미가 2002년 12월 이회창 전 한나라당 총재와 민주당의 노무현 대통령 후보의 리더십을 분석한 결과 이회창 후보는 소극-부정형, 노무현 후보는 적극-부정형으로 분석되었다. 이는 대통령의 3년 임기 중에도 크게 다르지 않다.

   노무현 후보는 적극-부정형으로 이의 가장 큰 특징은 계속적인 도전으로 평가되었다. 그는 상업고교를 졸업하고 사법고시에 합격할 정도로 모든 일에 치밀하고 꼼꼼한 성격의 소유자란 평이며 또한 야심 찬 인물로도 비쳐졌다. 전문가들에 따르면 “노 후보는 주어진 여건에 따라 행동하기 보다는 자신의 신념에 따라 행동한다. 과거 3당 합당에 반대한 행동이나, 지역주의 청산을 위한 부산 출마 등은 이런 성향을 대변한다.”고 설명했다. 하지만 지나치게 직설적인 성격과 과감한 행동은 사람들에게 저항감을 일으킬 수 있으며 소신에 따른 결정을 내리기 때문에 다수를 포용할 유연성을 보여주지 못한다는 분석이다. 자신의 표현대로 이른바 ‘튀기’ 때문에 항상 비주류였고 소수에 머무를 수밖에 없었다는 것이다. 결론적으로 적극-부정형인 노 후보는 불도저 같은 기질과 논리적인 언변, 개혁적인 정치노선 유지가 장점으로, 불안하고 과격한 성향은 단점으로 지적되었다.

< 그림 2 > 바버 리더십 분류를 통한 역대 한국 대통령과의 비교)

 적극적    노무현 김영삼                김대중

                  전두환   박정희

             이회창

             

 소극적  

           부정적                        긍정적

  이 당시의 기사에서 보여 지듯이 대통령으로 당선되기 이전부터 노무현 대통령은 바버의 유형론에서 적극-부정형으로 분류가 되어있었음을 볼 수 있다. 앞서 적극-부정형 스타일은 상대적으로 많은 노력에 비해 이에 상응하는 정신적 보상을 비교적 적게 경험하였을 때 나타나는 개성이며 야심 많고 권력 지향적이며, 정서가 불안정하고 대단히 공격적이라고 하였다. 장점으로는 매우 야심적이며 모든 일에 치밀하게 준비하고 꼼꼼하게 집행을 통제한다는 점을 들 수 있으며 단점으로는 권력욕이 너무 강하여 모든 일을 투쟁의 대상으로 본다는 것이다.

 2) 5대 국정리더십을 통해 본 리더십 분석

  첫째 외형적으로 노무현 대통령은 부드럽고 편안한 소프트리더십이다. 이는 민주적 개방적 리더십으로 유머가 많고 자주 웃는다. 반대로 하드리더십은 박정희·전두환 대통령처럼 목에 힘을 주는 딱딱한 리더십이다. 두 번째 성격적으로 노대통령은 내면에 잠재된 욕구를 직접적이고 빠른 방식으로 표출하는 동적(動的) 스타일, 사자 스타일, 호쾌한 남아형에 해당된다. 파격적인 장관인사, 평검사와의 대화 등 거침없는 국정운영스타일이 여기에 속한다. 반대로 행정가형은 박정희 김대중 대통령처럼 꼼꼼하고 치밀한 정적(靜的) 스타일, 여우스타일, 착실한 모범생이라고 할 수 있다. 이어 업무스타일상 노대통령은 조직의 효율성을 중시하는 박정희 대통령의 과업 중심적 리더십과는 반대로 구성원의 만족도를 우선시하는 인간중심적 리더십의 소유자라고 할 수 있다. 인간중심적 리더십의 지도자는 개발이나 성장보다 인권이나 복지를 더 중시한다. 즉, ‘일’보다 ‘사람’을, 공적 관계보다 사적 관계를 더 중시하는 경향이 있다. 네 번째 정치스타일상 노대통령은 기존의 권위와 격식을 거부하는 탈권위주의적 지도자이다. 이러한 유형은 국민들의 참여를 확대시키는 등 장점이 많지만, 과도하게 빠르게 진행될 경우, 권위 실추와 같은 부작용이 나타난다. 마지막으로, 노대통령은 과거 양 김씨에 비해 상대적으로 흡입력이 떨어진다는 점에서 비카리스마적이다. 이는 토론형, 의견수렴형 등의 장점이 있는 반면, 구심력 약화 등 단점도 있다. 다만, 카리스마적 지도자가 모험주의 낙관주의 저항주의적 기질을 갖고 있다는 점에서 노대통령은 또 다른 형태의 카리스마적 요소를 지닌 것으로 보인다. 영국의 세계적인 역사학자 존 키건이 전쟁이라는 특수상황을 설정해 유형화한 리더십이론에 의하면, 노대통령은 참모들에게 드라마틱한 모습을 보여주면서 정면 돌파를 불사하는 영웅적 리더십의 소유자에 해당한다. 이러한 유형은 지도자가 맨앞에 나서서 “나를 따르라!”고 외치는 알렉산더같은 스타일이라고 키건은 말했다. 위에서 열거한 모든 리더십을 포괄하는 플러스 마이너스 리더십이론에 의하면, 노대통령은 전형적인 플러스리더십의 지도자이다. 이런 유형은 활력이 넘치고 승부사적 기질이 강한 반면, 불안하고 즉흥적인 단점을 나타내기도 한다.

 < 표 1 > 노무현대통령의 5대 국정리더십

리더십유형	장단점	관련현안	외형
소프트	민주적∙개방적∙욕구분출	개구리 발언, 양길승 사건
선동가형	자신감∙낙관주의 다변∙감정적∙정면돌파	언론대결 보혁 대결 국정홍보처장외신사건 평검사와의 대화
인간중심적	의리와 인간애 / 코드정치	청와대 386중용, 총무비서관 임명	아마추어리즘 정치스타일
탈권위적	분권과 자율 / 자유방임	40대 장관, 세대교체, 국민 참여 확대 호주제 폐지논란, 사학법 개정논란 화물연대파업
비카리스마적	토론형 / 구심점 약화	한나라당의 하야발언, 대법관 파문

Source : 조선일보

2. 코드 인사

  노무현 대통령이 국정을 맡은 이후로 집권초기부터 꼭 뒤따라 다니는 단어가 있다. 바로 ‘코드인사’이다. ‘코드인사’라는 개념은 한국사회에서 아주 특수한 의미로 사용되고 있다. 다소 '부정적인 의미'를 강하게 내포하고 있는 것이다. 일단 이 개념을 '중립적인' 의미로 받아들일 필요가 있다. 

  민주국가에서 코드인사의  사례라 할 수 있는 역사적 경험은 미국에서 쉽게 찾을 수 있다. 근대 미국의 선거는 일종의 'All or nothing'의 개념이었다. 대통령을 배출한 정당에서 거의 모든 행정요직을 차지하는 것이다. 원래 정당이란 것이 '정치적인 이상과 신념을 같이 하는 사람들이 모여, 그 뜻을 실현하기 위해 정권(권력)의 획득을 목표로 하는 집단'이므로 이는 원리상 당연한 일이라 할 수 있다. 국민으로부터 선택받은, 즉 권력을 쟁취한 정당과 대통령이 자신들과 정치적 이상과 목표를 공유하는 사람들과 함께 그 권력을 행사하려고 한 것이다. 반대로, 선거에서 패배하면 다음 선거로 기회를 미뤄야만 하는 것이다.

  그러다 보니 문제는 선거 때마다 정책이 갈팡질팡하는 경우가 생겼다. 하나의 정당에서 계속 집권을 한다면야 한가지의 정치적 노선에 따라 정책이 발전되겠지만, 선거 때마다 승리하는 정당이 바뀔 경우, 정책도 계속 바뀌어 혼란을 초래하는 부작용이 발생한 것이죠. 즉 행정의 일관성과 논리성이 심각하게 손상된 것이다. 따라서 이러한 부작용을 해소하고, 보다 전문적인 정책의 입안과 집행의 필요 때문에 행정부문의 중요성이 부각되었고, 행정학이라   그 결과, 최근의 국가는 거의 대부분 강력하고 전문적인 관료집단(행정조직)을 는 학문도 더불어 발전한 것이다.

가지고 있다. 다만, 장관 그리고 몇몇 요직에 대해 전문 관료가 아닌 사람들(주로 정치인)이 임명되는 경우가 많다. 이들은 비록 전문성은 떨어질지도 모르지만, 그들이 추구하는 정치적-사회적 이상과 목표에 따라 정책의 큰 줄기(정책노선)를 결정한다. 특히, 국민이 선택한 대통령의 정치적-사회적 이념과 이상을 실현하기 위해 그를 보좌하는 역할을 담당하는 것이다. 대통령의 입장에서 자신의 뜻을 실현하기 위해 자신과 이념적-정책적 공감대를 공유하는 사람과 같이 일하려 하는 것은 당연하다고 볼 수 있다. 즉 코드인사는 자체로는 부정적으로 볼 수 없는 개념이다.

   대통령의 인사에 대해 그것이 과연 (중립적인 의미에서의) '코드인사' 인지, 아니면 사적인 이해관계에 얽힌 '정실-측근-보은 인사' 인지는 보는 사람의 판단에 따라 달라질 수 있다. 사람마다 도적적-능력적 잣대와 요구가 달라서, 공직에 임명되는 특정 관료에 대한 정당성 또한 이에 따라 다르게 보이는 것이다. 대통령은 코드인사를 했다고 주장하는데, 보는 사람들 중에는 그것이 코드인사가 맞다고 하는 사람도 있고, 측근인사라고 말하는 사람도 있다.  

   현재 노무현 정권을 두고 한쪽에서는 코드인사를 두고 부정적인 면을 주장하고 있으며 한쪽에서는 당연한 것이라 주장하고 있다. 얼마 전 한나라당의 대변인인 이계진 의원은 코드인사를 두고 특별한 사람 모인 특별한 모임이라 부르며 그동안 탄핵변호인, 고시 동기생, 고교 동문 등을 기용해 왔는데 이는 잘못된 것이라 주장하였다. 이에 청와대 이백만 홍보수석은 “에쿠스 정비하는 데 거기에 소나타 부품 넣으면 되겠느냐” 말하며 능력과 전문성, 도덕성 등을 면밀히 검토해 한 인사인데 사소한 인연을 갖고 비판하는 것은 부당하다고 반박하였다.

   노무현 정권의 코드인사에 관한 몇 가지 사례를 살펴 보면 다음과 같다. 노 대통령의 부산인맥 핵심 인사로는 단연, 문재인 민정수석이 손꼽힌다. 문 수석은 대통령 인수위부터 시작해 줄곧 지근거리에서 최측근 보좌역을 수행하고 있다. 민변 출신인 문 수석은 과거 변호사로서 노 대통령과 함께 생활해온 ‘동지’로 통한다. 그 뒤를 이어 참여정부 386인맥의 ‘맏형’이자, 부산출신인 이호철 제도개선 비서관도 핵심 측근이다. 집권 초기 민정수석비서관을 맡기도 했으며, 대통령에게 직언을 할 수 있는 몇 안 되는 인물이다. 

   이 비서관을 필두로 지난 총선에서 낙선한 부산출신 인사들은 총리실에도 대거 진출해 있다. 지난 94년 노무현 국회의원 보좌관으로 인연을 맺은 정윤재씨는 현재 민정비서관으로 활동 중이다. 최인호 부대변인과 송인배 행정관 등도 총리실에 적을 두고 있다. ‘노사모’ 활동에 적극 참여했던 인물로는 청와대 노혜경 국정홍보비서관과 이정호 동북아시대위원회 비서관이 있다. 김만수 대변인은 대통령 인수위원회에서 활동했다. 여권 내 대구·경북(TK)지역 대표주자로 손꼽히는 인물로 이강철 청와대 시민사회수석이, 경남지역은 김두관 대통령 정무특보가 활약하고 있다. 이들은 모두 지난 17대 총선에서 대구와 경남에 출마해 고배를 마셨다. 최근에는 노 대통령의 부산상고 출신 인맥도 눈에 띄게 증가하는 추세다. 차의환 청와대 혁신관리실장은 노 대통령과 부상상고 동기이며, 권찬호 의전비서관은 후배다. 홍경태 수송담당 행정관도 부산상고 출신. 김정민 국민은행 부행장 등 경제계 인사들의 행보도 주목받고 있다. 내각에 기용된 인사들도 대부분 지난 총선에서 낙선한 영남권 인사들이다. 추병직 건교부장관은 경북도당위원장을 지냈으며, 부산시 행정부시장을 거쳐 우리당 후보로 시장 재 보궐에 출마했던 오거돈 전 부시장은 해양수산부 장관에 전격 기용됐다. 추 장관은 경북도지사, 오 시장은 부산시장 차기 후보로 거론되고 있다. 이재용 전 대구 남구청장은 환경부장관에 임명됐으며, 남욱 민방위재난통제본부장은 소방방재청장에, 송철호 전 울산시장위원장은 고충처리위원장, 이재정 전 우리당 총무위원장은 평통 수석부의장으로 입성했다. 이들의 공통점은 차기 지방선거 등에 출마할 의사를 가지고 있고, 내각의 요직은 경력관리에 상당한 도움이 된다는 점이다.

< 표 2 > 참여정부 코드인사 주요 사례

코드인사	• 조각 당시 김두관(행자), 강금실(법무), 이창동(문광), 유시민(복지) 중용
선거징발인사	• 윤덕홍(교육), 김진표(재경), 권기홍(노동), 한명숙(환경)등 17대총선 출마 • 문희상∙유인태 의원등 초기 청와대 비서진 출마 • 5월 지방선거에 김진표(교육), 추병직(건교), 이재용(환경)등 출마거론
보은인사	• 오거돈(부산시장 낙선→해수부장관), 이철(총선 낙선→철도공사 사장),  이해성(총선 낙선→조폐공사 사장), 윤덕홍(교육장관→총선낙선→정신문화연구  원장), 이상수(대선자금사건 관련 구속후 사면복권→재선거 낙선→노동장관)
회전문 인사	• 청와대 이병완 비서실장, 천호선 외전비서관, 이호철 국정상황실장  (3년간 4~5차례 보직이동), 김우식(비서실장→과기부총리),  이종석(NSC 사무차장→통일장관)

Soruce : 세계일보. 2006. 1.

3. 리더십 문제

   대통령의 리더십은 국민의 현 정부 평가와 각종 성적표로 직결된다고 볼 수 있기에 참여정부 3년이 지난 현재 이를 통해 리더십의 성공∙실패여부를 판단할 수 있을 것이다. 노무현 대통령의 국민 지지율, 각종 성적표 그리고 이전 정부들과의 비교분석을 통해서 노무현 대통령의 리더십 성공∙실패여부와 문제점을 알아보겠다.

   먼저 노무현 대통령의 국민 지지율 변화를 살펴보면 다음과 같다. 아래 (표 3-4,5)를 살펴보면 노무현 대통령의 국정운영 지지도는 'L‘자 형태로 임기 초기에 지도력을 상실하고 있는 것으로 보여 진다. 최근에는 부정평가도가 74.8%로 긍정평가가 10%대에 머물고 있다. 또한 노무현 대통령의 지지도 하락과 더불어 대통령의 사학법 양보 발언에도 불구하고 지도력 약화로 인해 사안을 독단적으로 처리한 열린 우리당의 지지도도 동반하락하고 있는 것을 볼 수 있다.

 < 그림 3 > 참여정부 출범이후 노무현 대통령 지지율 변화도

 

                                               (Source : 한국사회여론연구소. 2006. 6.)

   < 그림 4 > 참여정부 출범이후 각 당 지지도 변화

                                               (Source : 한국사회여론연구소. 2006. 6.)

  다음으로 역대 정권의 리더십 평가 비교이다. 다음 (표 3-6)을 보면 국민들은 각 정권의 이미지를 이승만 가난 (61%), 박정희 발전 (65%), 전두환 속박 (36%), 노무현 혼란 (51%),

노태우 혼란 (34%), 김영삼 퇴보 (33%), 김대중 자유 (31%)으로 뽑았다. 특히 노무현 대통령 시대에 대해선 혼란(51.5%)의 인상이 첫 번째로 꼽혔다. 그 다음으로 퇴보(36.4%) 어두움(27.7%) 자유(20.3%) 가난(19.9%) 밝음(9.2%) 발전(8.8%) 안정(5.6%) 풍족(3.7%) 속박(3.1%)의 이미지를 생각했다. 리더십의 부재를 엿볼 수 있다.

  < 그림 5 > 정권별 주요 이미지

                                   (Source : 조선일보. ‘역대정권의 리더십 평가‘. 2005. 1.)

   리더십과 관련한 문제점으로 여의도연구소의 조사에 따르면 야당과의 관계(64.6%),  대통령 언행과 처신(61.8%), 청와대 인사(58.3%), 국민통합(51.9%), 위기 대처능력(50.6%) 순으로 조사되었다. 보고서는 “노 대통령의 국정수행 지지도 추이는 ‘L’자 형태로 임기 초반에 이미 지도력 형성에 실패, 역대 정권 중 최악의 성적표를 받고 있다”며 준비되지 않은 정권, 통합적 리더십 부재, 국민과의 괴리, 선거정치의 지속, 적극-부정형’(active-negative) 리더십 등 5가지를 실패 원인으로 분석하였다.

   여기서 주목하여야 할 것은 통합적 리더십의 부재와 적극-부정형 리더십이 원인으로 부각되었다는 점이다. 사실 노무현 대통령은 대통령 후보 당시 대통령은 국가전략과 개혁, 국민통합에 집중하고, 내각 관리는 국무총리가 책임지는 ‘책임총리제’를 긍정적으로 언급하였었다. 그러나 실제로 그동안 보여준 모습은 중앙집권적인 방식이었다. 그 이유는 노무현 대통령의 리더십 스타일에 원인이 있다. 적극-부정형 리더십으로서 노무현 대통령은 우선 국정 전반을 장악하고 일일이 참견해야 직성이 풀리는 리더십 스타일이다. 젊고 열정적이며, 자주 갈등해결사를 자처하고 나서기를 즐긴다. 일선에 직접 나서는 것이다. 장관이 나서도 됨직한 일에도 직접 나서고 있다.

   리더십 실패로 인해서 갈등 양산적 리더십, 정책추진으로 국민통합실패, 국정우선순위 설정에 실패, 인사정책 실패(선거용, 낙선인사 챙기기 용, 차세대 정치인 육성용 등 정치적 목적으로 장관 등 정부핵심요직 활용), 대통령의 경솔한 언행으로 인한 국민신뢰도 훼손, 자신만이 ‘정의’라는 獨善的 태도, 토론은 좋아하나 타협은 절대 하지 않는 ‘닫힌 리더십’에 의한 국민 소외 등을 리더십 실패의 주요한 사례로 지적되었다. 

2. 코드인사 문제

  코드인사에 대해선 위에서 언급하였다. 이렇게 임명된 이들은 비록 전문성은 떨어질지도 모르지만, 그들이 추구하는 정치적-사회적 이상과 목표에 따라 정책의 큰 줄기(정책노선)를 결정한다. 특히, 국민이 선택한 대통령의 정치적-사회적 이념과 이상을 실현하기 위해 그를 보좌하는 역할을 담당하는 것이다. 대통령의 입장에서 자신의 뜻을 실현하기 위해 자신과 이념적-정책적 공감대를 공유하는 사람과 같이 일하려 하는 것은 당연하다고 볼 수 있다. 즉 코드인사는 자체로는 부정적으로 볼 수 없는 개념이다.

  그러나 이러한 명분을 핑계로, 자신과 가까운 관계의 사람이나, 자신에게 도움을 주었던 사람에게 일종의 편의와 혜택을 부과하는 의미에서 관직을 수여하는 경우도 있다. 이러한 인사는 '코드인사'와 구분하여, '측근인사', '정실인사', '보은인사' 등으로 표현할 수 있겠다. 즉 공적인 필요가 아니라, 사적인 필요와 이해관계에 의해 관직을 임명한 것이므로 윤리적으로 부도덕할 뿐 아니라, 공적인 업무 수행에 있어서도 그 역할을 다할 수 있을지 의심스러울 수 밖에 없는 것이다. 따라서 직책에 부합하는 도덕성과 자질, 능력을 기대할 수 없을 것이다.

   참여정부의 코드인사는 이미 위험수위를 넘어 선지 오래다. 이번 개각에서 장관내정자를 포함할 경우 국무위원 20명중 16명(80%)이 노무현대통령과 코드가 맞는 (당이나 청와대 출신의) 인사들이다. 또 청와대 안이나 권력의 핵심부에는 소위 PK출신들이 우글거리고 있다. 중앙일보가 선정한 노무현 정부 2년의 명암이란 기사에서 잘한 것과 못한 것 10가지씩을 선정하였다. 그중 경제적 어려움과 더불어 못한 것 중의 하나 뽑힌 것이 코드∙ 편 가르기 인사이다. 국민들도 코드인사를 부정적으로 보고 있는 것이다.

                    < 표 3 > 참여정부 2년의 명암

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
잘한것	정경유착 고리끊기	당정분리	일관적 노동정책	FTA 체결	선거문화 개혁	권력기관 탈정치화	집값안정	사교육비 경감	경제자유 구역육성	호주제 폐지주도
못한것	아마추어식국정운영	오락가락 국책사업	수도이전 졸속추진	막말∙오기 발언	일자리 창출부실	빗나간 대기업정책	이념편향 ∙과잉	내수발목 정책	코드∙편가 르기인사	수능관리 허점

                                 Source : 중앙일보. ‘정권운영 성적표 (1)‘. 2005. 2. 12.

      

  21C는 정보화시대이고, 디지털시대이고, 다원화시대이다. 이런 환경 속에서는 전문화와 동시에 다양한 식견을 가진 다양한 인재가 필요하다. 단일코드, 외곬수좌편향의 인사들만으로는 글로벌시대 · 무한경쟁시대를 살아 갈수가 없고, 산적한 난제들을 풀 수가 없다. 단일코드 인사로는 세계화시대의 낙오자가 되기 십상이다. 마땅히 반 코드인사, 탈코드인사로 나가야한다.

제 4 장  노무현 리더십과 인사정책 대안

1. 리더십 문제점 대안

   대통령의 임기가 3년이 지났다. 아직 가야할 길이 멀다. 하지만 현재 노무현 정부는 위의 각종 지표에서 보았듯이 이른 레임덕의 현상을 겪고 있는 듯하다. 노무현 대통령 리더십의 실패라고 볼 수 있는 것이다. 그렇다면 노무현 대통령은 어떤 방법으로 리더십을 되살려 지금의 난국을 타개해야 하는 것인가. 다음과 같이 청와대와  

1) 청와대가 살아야 대통령이 산다.

   누가 뭐래도 청와대는 대통령의 측근참모조직이며, 여권의 컨트롤 타워인 동시에 권력의 보루이다. 청와대는 정부와 당과 국회가 경쟁할 때 구심점으로, 정부 부처 간에 이해관계가 엇갈릴 때 조정자로서, 임기 말에는 최후의 방어벽으로써 대통령에게 어느 조직보다 중요하다. 따라서 대통령이 성공적 국정운영을 하기 위해서는 청와대의 인사와 운용에 각별한 관심을 쏟아야 한다. 대통령이 청와대를 잘만 활용하면 5년간 편하지만, 잘못 운용하면 5년 내내 불편할 수 있다.

   첫째, 청와대는 권위가 곧 대통령리더십의 확립이다. 청와대는 대통령의 참모집단이므로 권위가 있어야 한다. 과거 군사독재정권의 청와대처럼 권위주의와 위세를 과시해서는 안 되지만, 무언의 권위를 갖추고 있어야 한다. 국민들이 청와대를 가볍게 여기고, 부처가 청와대를 우습게 생각하는 순간, 청와대 참모들은 제대로 일할 수 없다. 청와대의 힘과 권위는 곧 대통령의 힘과 권위라는 사실을 상기할 필요가 있다.

   둘째, 핵심 요직에 반드시 문제인물이 있다. 청와대는 대통령에 대한 충성심과 능력을 겸비한 인재들이 모인 엘리트 집단이다. 특히 정무 민정 공보 등 주요 비서실에는 능력이 뛰어난 인물을 각별히 선별하여 배치해 왔다. 그러나 막상 청와대 인선의 뚜껑을 열어보면, 여권 핵심부에서조차 ‘어떻게 저 사람이 저 자리에 갔지’하는 생각이 들게 하는 사람이 반드시 나온다. 청와대의 중요한 자리에 충성도나 능력이 의문시되는 사람이 있을 경우, 그 후유증은 소리 없이 심각하게 확대되어 결국에는 대통령에게 부담이 된다.

   셋째, 낙관주의보다는 냉철한 현실인식이 필요하다. 청와대 참모와 일반 국민들 사이에는 상당한 시각차가 존재한다. 많은 사람들이 ‘큰일 났다’고 말하는 사건도 청와대 참모들은 ‘괜찮다’고 대수롭지 않게 여기는 경우가 있다. 사실 대통령을 보좌하는 청와대 참모들로서는 낙관적 시각을 가질 수밖에 없다.

   넷째, 파격인사는 자제해야 한다. 청와대의 파격적 인사는 최대한 자제해야 한다. 왜냐하면 각 부처에서 파견된 공무원들은 해당 부처의 엘리트 공무인데 이들이 내심 불만을 품고 사기가 저하되면 그 악영향은 소리 없이 부처로 옮겨간다. 대통령이 굳이 힘을 실어주고 싶다면, 핵심 요직이나 근거리에 배치하거나 빠른 속도로 승진을 시키면 부작용을 줄일 수 있다.

2) 성공적인 국정운영전략

   대통령의 성공조건 성공한 리더십의 대통령이 되려면 무엇보다 성공적 국정운영이 필요하다. 대통령은 이상을 추구하지만, 매일매일 현실의 벽에 부딪친다. 냉정한 현실은 대통령의 이상을 여지없이 무너뜨리기도 한다. 따라서 대통령은 냉정한 현실의 바탕위에서 이상을 추구할 때만이 목표를 달성할 수 있다.

  첫째, 냉철한 판단력 필요하다. 대통령 주변에는 오로지 권력의 법칙만이 존재한다. 예컨대, 취임 하루 전날까지도 인간적 관계가 가능하지만, 일단 취임식이 끝난 직후부터는 비인간적인 관계와 공적인 관계가 지배하게 된다. 무엇보다 중요한 것은 ‘사람의 관계’보다 ‘직책의 원칙’이 더 강하게 작용한다는 점이다. 과거 대통령에게 사심 없이 터 놓고 얘기하던 사람들도 일단 권력의 울타리 안에 들어서게 되면 권력의 법칙에 휘말리게 된다. 따라서 대통령은 오래 전부터 알고 지내던 참모의 의견이라고 해서 무작정 믿고 수용해서는 안 된다. 둘째, 믿을 곳은 청와대 밖에 없다. 청와대의 최정예화 청와대를 군대로 치자면 최정예 친위부대이다. 친위부대가 흔들리거나 무능력하면 곧바로 지휘권자에게 악영향을 미친다. 따라서 청와대는 가장 능력 있는 참모들로 구성하여 일당백의 역할을 함으로써 대통령의 역량을 극대화해야 한다.

  셋째, 컨트롤 타워가 반드시 필요하다. 여권의 구심점 대형사건이 터져 여권이 흔들릴 때마다 거론되는 해법이 컨트롤 타워의 구축이다. 컨트롤 타워는 대통령에 대한 확고한 충심을 가진 참모들끼리 여권 핵심부의 정보와 전략을 연결하는 체제를 갖춘 일종의 사령탑을 의미한다. 컨트롤 타워가 필요한 이유는 상황을 종합적이고 신속하게 파악할 수 있다는 장점 때문이다.

  넷째, 정보가 차단되지 않도록 해야 한다. 정보 시스템 강화 대통령은 다양한 채널로부터 일급 정보를 보고받고 매일 신문과 방송을 보는데도 왜 민심을 제대로 파악하지 못할까. 정보채널이 너무 많기 때문에 오히려 정보혼란이 온다. 워낙 여러 곳에서 판이한 정보가 올라오면 대통령은 어떤 정보가 옳은지 헷갈리게 된다. 정보차단현상도 고려해야한다. 대통령의 심기를 거스르거나 미묘한 정보를 실세 참모 선에서 차단, 보고하지 않는 경우가 있다.

3) 피터 드러커(Peter F. Drucker) : ‘대통령이 꼭 지켜야 하는 여섯 가지 원칙’

  피터 드러커(Peter F. Drucker)가 제시한 ‘대통령이 꼭 지켜야 하는 여섯 가지 원칙’은 우리나라 대통령이 귀담아 들을 만한 내용이다. ① 자신이 뭘 해야 할지 정확히 파악해야 한다. 그저 자신이 하고 싶다고 해서 마냥 고집해서는 안 된다. ② 한 가지 일에 집중해야 한다. 정력과 관심을 분산시키지 말라. 루스벨트는 히틀러가 유럽에서 위협적인 존재가 되고, 일본의 중국 침략이 시작되었는데도 처음 5년 동안은 국내 문제에만 전념하다 뒤늦게 국제문제로 우선순위를 돌렸다. ③ 자기 힘을 너무 과신하지 말라. 그리고 일을 너무 쉽게 보지 말라. 정치엔 항상 위험이 있고, 예기치 않던 일이 발생할 수 있다. ④ 유능한 대통령은 작은 일까지 참견하지 않는다. 대통령이 해야 할 과제는 너무나 많다. ⑤ 대통령은 정부안에 친구를 두면 안 된다. 이를 무시한 대통령들은 모두 나중에 후회하게 되었다. ⑥ 인기작전을 쓰지 말라.

2. 코드인사 문제점 대안

1) 아마추어와 프로의 차이점의 인식 통한 인재 선택 방향

  코드인사의 개선을 위해 우선 아마추어리즘의 본질적 측면을 짚어보고자 한다. 그동안 언론의 비판논리는 대통령을 보좌하는 참모들이 대부분 국정경험이 적거나 아예 없는 아마추어들로 구성되어 있어서 국정운영이 제대로 안 된다는 것이었다. 아마추어는 참신하고 충직하지만 서툴고 무계획적인 경향이 많은 반면, 프로는 원숙하고 계획적이지만 노회하고 타성에 젖을 우려가 있다. 그럼에도 불구하고 아마추어리즘보다 프로패셔널리즘이 중시되는 이유는, 청와대가 대통령을 직접 보좌하고 국정전반을 다루는 곳이기 때문이다. 청와대에서 아마추어 참모와 프로 참모의 차이를 살펴보며 개선방향을 찾아보겠다.

  첫째, 보고서 작성능력 아마추어의 보고서는 저급이고, 프로의 보고서는 고급이다. 대통령에게 보고하는 A4 용지 1장의 보고서를 얼마나 잘 정리하느냐가 중요하다. A4용지 1-2장에 현황-문제점-대안을 일목요연하게 정리하여 대통령의 마음을 움직일 수 있다면 그야말로 최고의 참모라고 할 수 있다. 청와대 보고서는 대체로 현황-문제점-대책(또는 대안)의 3단계로 작성하는데, 그것은 결코 쉬운 일이 아니다. ‘프로 보고서’를 위해서는 다양한 경험과 정보력, 분석력을 바탕으로 오랜 보고서 작성훈련을 거쳐야 한다. 행정관들이 매일 올리는 보고서 하나가 대통령의 생각을 바꾸고 이로 인해 정국의 흐름이 달라질 수 있다는 점에서 보고서의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.

  둘째, 풍부한 국정경험이다. 아마추어는 국정경험이 적거나 아예 없고, 프로는 국정경험이 많은 편이다. 사실 방대한 국가조직을 경영하는데, 커다란 조직이나 정부에서 일해 본 경험이 없다면 그것은 무모한 일이 아닐 수 없다. 김영삼 정부의 청와대에서도 초반에 잠깐 ‘아마추어리즘 시비’가 있었다. 당시 김영삼 대통령과 민주계의 아마추어 참모들은 ‘화끈한 개혁’을 밀어붙이며 국민적 지지를 바탕으로 삽시간에 기존의 ‘프로 조직’들을 장악했다. 그런 다음 노련한 프로들, 예컨대 검찰 출신의 김영수 민정수석과 조선일보, 동아일보 등 메이저 언론인 출신의 공보수석들을 십분 활용하였다. 김대중 대통령은 구여권 출신으로 국정경험이 풍부한 김중권 씨를 초대 비서실장으로 발탁해 아마추어 시비를 처음부터 차단시켰다. 국정경험이 풍부하면서도 개혁성, 참신성을 겸비한 사람을 찾는 것이 권력자의 중요한 과제라고 할 수 있다. 아마추어는 내공이 얕고, 프로는 내공이 깊다.

  셋째, 포용력이다. 아마추어는 어느 한쪽으로 치우치고, 프로는 양쪽 모두 포용한다. 다시 말해 프로는 적과 아군이 뚜렷하지만, 프로는 적과 아군을 두루 포용한다. 아마추어 참모들은 대체로 이기주의적 반면, 프로 참모들은 포용력을 지니고 있다.

  넷째, 철저한 보안유지이다. 아마추어는 입이 가볍지만, 프로는 입이 무겁다. 사실 권력의 핵심부인 청와대에서 근무하다 보면, 중요한 정보를 알게 되고 그것을 언론이나 외부에 알려 은근히 자기과시를 하고 싶은 것이 인지상정이다. 아마추어 참모는 실세처럼 행동하고, 프로 참모는 허세처럼 행동한다.

  동양 문화권에서는 사람을 쓰는 용인에서 두 가지 큰 흐름이 있었다. 하나는 ‘의인물용 용인물의 - 의심나는 사람은 쓰지 말고 일단 쓴 사람은 의심하지 말라)’의 구심적 용인술이며, 다른 하나는 ’태산불양토양 고능성기대 - 태산이 한 줌의 흙도 버리지 않았기에 태산이 되었다)‘의 원심적 용인술이다.

 

2) ‘삼국지’에서 보는 용인술
 

   <삼국지>에 이런 두 가지 용인술의 흐름이 극명하게 묘사되고 있다. <삼국지>의 두 주인공, 유비와 조조는 사람을 알아보고 자기 사람으로 만드는데 그야말로 귀재였다. 유비가 의리와 명분을 중요시하는 감성적 용인술의 천재였다면 조조는 포용과 신상필벌을 중시하는 실용주의적 용인의 달인이었다.

   유비에게는 평생을 두고 충성을 다한 제갈량 ․ 관우 ․ 장비 ․ 조운과 같은 충신이 있었다. 이들은 유비가 수십 년의 유랑생활을 할 때 고난을 함께 한 그야말로 동지요 창업 동업자였다. 그러나 이들 측근 외에 유비를 버텨주고 유비가 죽은 후 그의 유업을 지속해나갈 인물이 절대적으로 부족했다. 유비는 한번 믿은 사람에 대해서는 철저한 신임을 주었지만 그러다보니 자신과는 다른 생각을 하는 인물을 포용하지 못했고 인재 풀을 넓히지 못했다. 결국 유비가 세운 촉나라는 삼국 중 최 약소국으로 가장 먼저 나라의 문을 닫고 만다.

   조조의 용인의 핵심은 능력이 있는 사람이라면 그의 과거를 묻지 않고 적재적소에 활용한 것이다. <삼국지>에 나오는 걸출한 인물 대부분이 순욱․순유와 같이 원래 한나라의 신하였거나 가후 ․ 장요 ․ 서황과 같이 항복한 장수였다. 또 하나는 신상필벌이었다. 조조가 가장 아끼는 셋째 아들 조식의 아내가 조조의 영을 어기고 사치하자 죽음을 내린다. 심지어는 행군 중 조조 본인이 탄 말이 보리밭을 짓밟자 스스로 군령을 어겼다고 하여 자신의 머리털을 자른다. 그러다보니 조조 밑에는 수많은 인재가 모였다.

   의리와 명분을 중요시하며 소수의 측근을 철저히 믿는 유비의 구심적 용인술은 소수세력이 생존하는데 적합하다. 그에 반해 조조가 보여준 포용과 신상필벌의 원심적 용인술은 세력을 넓히고 큰 규모의 조직을 시스템으로 운용하는데 보다 적합한 것이다.

   노무현 대통령의 리더십이 계속하여 하락하고 실패하는 것은 노무현 대통령이 포용력을 보여주지 모사고 ‘끼리끼리’만 모이는 분열의 리더십을 보였기 때문이다. 내편, 네 편을 가르는 분열적 리더십, 구심적 용인술로는 국가를 운영하기 어렵다. 코드가 맞는 사람끼리 뭉치게 되면 코드가 맞지 않거나 덜 맞는 더 많은 사람은 국외자 ․ 방관자로 내몰리게 되고 결국 반대자로 돌아서는 것이다. 이제 대통령의 임기 막바지로 달리고 있는 상황에서 더 이상 이런 잘못을 되풀이해서는 안 될 것이다.

제 5 장  결 론 : 정책적 시사점

   본 연구는 노무현 대통령의 3년을 되돌아보며 나타난 사회적 현상과 국민 지지율의 변화를 통해 노무현 대통령의 리더십과 코드인사를 평가∙정리해보며 앞으로의 방향을 제시하였다. 여러 통계치를 보았을 때 노무현 대통령의 현 리더십은 심각한 위기에 있으며 향후 방향에 있어서도 문제가 되고 있음을 지적하였다. 또한 대통령의 리더십을 뒷받침해야할 주변 인사들의 선별에 있어서도 소위 ‘코드인사’로 불리는 인사정책으로 인해 의도와는 다르게 오히려 악영향을 주고 있음을 보았다. 코드인사와 리더십의 시너지 효과는 나타나고 있지 않은 것이다. 초반 국민들에게 지지도가 높았음에도 계속적인 문제를 나오고 있는 것에는 결국 개인적 자질과 대중적 인기가 잘못된 정책으로 인해 리더십 차원으로 연결되지 못함으로써 전체적인 리더십에 문제가 되는 측면이 나타난 것으로 보인다. 국민들도 코드인사를 비난하며 이의 개선을 요구하며 하루 빨리 노무현 대통령의 리더십이 제자리를 찾길 고대하고 있음을 각종 자료를 통해 알 수 있었다.

   하지만 아직 노무현 대통령의 리더십이 진행형이라는 것을 중요하게 고려하며 앞으로 최종 임기 때까지의 업적을 통해 평가 되어져야 할 것이다. 그러기 위해 참여정부의 핵심이라 할 수 있는 코드인사의 개선과 대통령 리더십의 재고를 해야 할 것이다.

참고 문헌

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2. 신문・잡지

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주간동아 통권436호, 「한국선 盧선장, 어디로 가시렵니까」 2004. 5. 27, p               14~16.

시사평론 제2권 제10호 통권22호, 「성공한 대통령의 리더십」, 2003. 10. p              38~45

뉴스메이커 제12권 제19호 통권523호, 「코드 맞는 자끼리 막가자는 거죠」, 03.          p 28~29

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주간동아 통권519호,「‘시스템’은 없고 ‘코드’만 있다」, 2006. 1. p 6~7

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조선일보 2003년 8월 29일,「대통령의 리더십과 청와대 참모시스템」

3. 학술 논문

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이재진, 「공중의 CEO 리더십 유형인식이 기업이미지에 미치는 영향에 관한 연            구」, 2003.

노무현, 「연세대 리더십 특강 전문」, 청와대, 2004.

제6장 노무현 대통령의 리더십 평가

  행정개혁시민연합은 노무현 정부 출범 후 3년간의 국정 운영을 평가하는 전문가 대상 설문조사 결과를 발표하였다. 이창원 행개련 정부정책평가단장(한성대 교수)이 2월 16일(목) [국가인권위원회 배움터]에서 제시한【제48차 정책토론회】노무현 정부 3년 평가 주요 발표내용을 보면 다음과 같다.(이창원, 2006.2.16)
 
1) 국정전반에 대한 평가

  국정운영에 대한 종합적 평가는 ① <인사의 적절성>, ② <국정운영의 민주성>, ③ <국정운영의 효율성>, ④ <국정운영의 신뢰성>, ⑤ <국정운영 전반에 대한 평가>의 5개 항목으로 구성되었다.(본 조사의 모든 평가척도는 5점 만점으로 5점 척도의 중간 값은 3.0이다. 예: ① 매우 잘못했다 ② 잘못했다 ③ 보통이다 ④ 잘했다 ⑤ 매우 잘했다).
 
< 표 1 > 국정운영평가 종합적 평가 부문(평균점수)

주 : 2005년도 조사에서는 ‘노무현 정부의 국정운영의 신뢰성에 대한 평가’는 조사하지 않았음

  종합적 평가부문의 모든 평가요소에 있어서 2005년도 평가보다 2006년도의 평가 점수가 낮아진 것으로 나타났다.
  구체적으로는 <인사의 적절성>은 평균 2.52점→2.25점으로, <국정운영의 민주성>은 2.19점→2.99점, <국정운영의 효율성>은 2.37점→2.22점으로 낮아졌으며, 정책의 신뢰성․일관성을 평가하기 위하여 이번에 새롭게 평가요소로 도입된 <국정운영의 신뢰성>은 2.36점 이었다. <국정운영 전반에 대한 평가> 또한 2.54점에서 2.43점으로 낮아지고 있음을 보여준다.

주 : 2005년도 평가에서는 국정운영의 신뢰성에 대한 평가 항목이 조사에 포함되어 있지 않았음.
 
  국정운영 전반적 평가에 어떤 요소가 영향을 미치는가를 검증하기 위해 회귀분석을 수행하였다. 각 평가분야별 영향의 크기를 나타내는 베타 값과 t값을 보면, 그 값의 크기 순서로 <국정운영의 신뢰성 (0.337)>, <국정운영의 효율성 (0.285)>, <인사의 적절성 (0.199)>, <국정운영의 민주성 (0.145)> 순서로 나타났다.
  즉, 국정운영 전반에 대한 평가를 좋게 받기 위해서는 <국정운영의 신뢰성(즉, 일관성)>, <국정운영의 효율성>, <인사의 적절성>, <국정운영의 민주성>의 순서로 영향력이 높아 응답자들의 국정운영 전반에 대한 핵심 평가척도가 민주성 중심에서 국정의 신뢰성과 효율성 중심으로 전환되고 있음을 제시하고 있다.
 
  정책유형별로는 어떠한 정책유형에 대한 평가가 국정운영전반에 대한 평가에 영향력을 미치는가를 검증하기 위하여 회귀분석을 실시하였다. 25개 정책평가항목을 분석한 결과 <국정운영 전반 평가>에 영향을 미치는 변수들은 <경제성장>, <참여와 통합의 정치개혁>, <한반도 평화체제구축>, <기업하기 좋은 환경구축>, <사회양극화 해소> 등으로 나타났다.
  즉, 국정운영 전반 평가를 잘 받기 위해서는 1) <경제성장(0.256)> 2) <기업하기 좋은 환경구축(0.226)> 3) <참여와 통합의 정치개혁(0.195)> 4) <한반도 평화체제구축(0.194)> 5) <사회양극화 해소(0.135)>의 순서로 정책적 우선순위를 책정하여야 한다는 것을 제시한다.
 
  응답대상자들의 사회경제적 배경에 따른 국정운영에 대한 평가의 차이가 존재하는가를 검증하기 위해 분산분석을 실시하였다. 분석결과 연령변수와 직업변수가 집단간 차이가 존재하는 것으로 검증되었다. [노무현 정부의 국정운영전반에 대하여 어떻게 생각하십니까?] 라는 응답에 대해서도 마찬가지로 연령과 직업의 두 변수에서 집단간 유의한 차이가 나타났다.
  연령별로 볼 때 각 종합적 평가 항목 모두에 있어 연령대가 높을수록 부정적 평가가 높은 것으로 나타났다. 구체적으로 보면 60대(87%)가 부정적 평가의 비율이 가장 높았으며 70대 또한 83.3%로 높은 비율을 보였다. 다음으로는 20대가 60.7%의 비율을 보여 50대(60.4%)와 40대(59.1%)보다 근소한 차이로 더 높은 비율을 보였으며 30대의 경우 39%로 상대적으로 낮은 비율을 보였다.
  직업별로는 국정운영전반에 대해서는 정치인(80%)의 부정적 평가비율이 가장 높았으며, 다음으로 기업인(72.4%), 교수(68.2%), 과학기술인(61.9%), 연 구원(57.2%), 언론인(57.1%)등의 순으로 나타났다. 문화예술인의 경우도 비록 적은 빈도이긴 하지만 응답자의 66%가 부정적으로 평가하고 있으면 공기업 및 산하기관종사자의 비율도 60% 높게 나타났다. 다만, 공무원(39.7%) 과 시민단체 활동가(28.8%)의 긍정적 평가비율이 타 직업군에 비해 상대적으로 높은 것으로 나타났다.
 
2) 변혁적 리더십 평가
 
  변혁적 리더십은 ① <카리스마적 리더십>, ② <영감적 리더십>, ③ <개별적 배려>, ④ <지적 자극>의 4개 차원으로 구성되며, 변혁기에 적합한 리더십이 라고 볼 수 있다.
 

  이번 조사에서 노무현대통령은 변혁적 리더십의 4개 차원 가운데 모두 보통(3.00) 이하의 낮은 평가를 받았다. 구체적 점수를 보면 노무현대통령의 <카리스마 리더십>의 전체 평균은 2.79이고, <영감적 리더십>의 전체 평균도 2.68로 보통 이하의 수준으로 나타나고 있다. 또한 <개별적 배려> 차원의 전체 평균은 2.75이며, <지적 자극> 차원의 전체 평균은 2.97로 보통 이하의 수준으로 평가되었다. 2005년도 평가에서는 그나마 <개별적 배려>와 <지적 자극> 차원에서는 보통(각각 3.00, 3.09) 수준의 평가를 받았던 것에 비해 2006년도 평가에서는 모든 항목에서 낮은 평가를 받아 노무현대통령의 리더십에 대한 평가가 시간이 지남에 따라 더욱 부정적이 됨을 알 수 있다. 
 
3) 정책분야별 평가
 
  25개 정책분야에 대한 [노무현 정부의 정책이 얼마나 효과적이었다고 생각하십니까?] 라는 질문에 대한 응답은 ‘전혀 효과적이지 않다’(1점)에서 ‘매우 효과 적이다’(5점)의 5단계 척도를 통하여 측정되었다. 전체 25개 항목 중에서 중간이상(3점)의 평가를 받은 항목은 <사회적 차별 해소 (3.13)>, <지방분권 (3.06>, <부정부패척결 (3.06)> 등 3개 항목만이 3점 이상을 받아 보통 수준의 평가를 받았으며, <국가균형발전 (2.97)>과 <사학법개정 (2.99)> 항목이 3점(보통이다)에 근접하였다. 2005년도 평가에서는 전체 25개 항목 중 중간이상 (3점)의 평가를 받은 항목은 <주택가격 안정 (3.24)>, <지방분권 (3.20)>, <부정부패척결 (3.12)>, <문화산업육성 (3.11)>, <한반도 평화체제구축 (3.08)> 등이었다. 
  그 외 <경제성장>의 경우 2.33점으로 2005년도의 2.12점에 비해서는 다소 높아 졌으나 여전히 낮은 점수를 보이고 있음을 알 수 있다. 또한 <주택가격 안정 (2.32)>, <농어촌소득증진 (2.15)>, <기업하기 좋은 환경 (2.32)>, <빈부격차완화 (2.12)>, <교육개혁 (2.27)>, <노사관계개선 (2.31)>, <동북아 경제중심 국가건설 (2.27)>, <사회양극화해소 (2.23)> 등 대부분의 분야에서 전반적으로 2점 초반 대의 낮은 평가를 받아 2005년도에 비해 부정적인 평가가 높아진 것으로 나타났다.   특히 <주택가격 안정>의 경우 2005년도에는 3.24점으로 평가항목 중 사회적 차별해소와 함께 가장 높은 평가를 받은 항목이었으나 2006년도에는 2.32점으로 큰 폭으로 평가가 하락한 정책분야로 나타났다.  
  정부는 8.31부동산대책 등 주택가격안정을 위해 제반 정책을 통해 전력투구하고 있다고 주장하지만 응답자들은 이러한 정책이 전혀 효과를 보지 못하고 있다고 판단하고 있음을 알 수 있다. 즉 응답자들은 주택가격안정을 위한 정책의 필요성을 인정하지만 주택가격안정을 위한 정부의 정책적 접근과 정책수단이 잘못되었다고 인식하는 것으로 보인다.

  설문조사 절차 및 응답자에 대한 부연설명을 하면 설문은 ① 종합적 평가, ② 변혁적 리더십, ③ 정책분야별 평가의 3개영역으로 구성되며, 응답 항목은 리커트 식 5첨 척도(1=강한 부정, 5=강한 긍정)로 제시하였다. 설문조사는 공무원, 과학기술인, 교수․교원, 기업인, 문화예술인, 시민사회단체 활동가, 언론인, 연구원 및 정치인, 공기업종사자 등에게 1,532개의 설문을 온라인 형식으로 배포하여 회수된 426명의 응답(응답률: 27.8%)을 대상으로 하여 SPSS/PC 통계분석 프로그램을 이용한 빈도분석, 분산분석, 회귀분석 등을 실시하였다.  
  조사대상자의 사회 ․ 경제적 속성은 다음과 같다. 1) 성별로 볼 때 전체 응답자 462명 가운데 남성이 364명(85.4%)이며 여성은 59명(13.8%)이다. 2) 연령별 분포를 보면 20대가 23명(5.4%), 30대가 82명(19.2%), 40대가 183명(43.0%), 50대가 105명(24.6%), 60대가 23명(5.4%), 70대가 6명(1.4%)이다. 3) 직업별 분포를 보면, 교수․교원이 126명으로 전체의 29.67%로 가장 많고, 공무원 53명(12.4%), 과학기술인 21명(4.9%), 기업인 29명(6.8%), 문화예술인 3명(0.7%), 시민사회단체 활동가 41명(9.6%), 언론인 14명(3.3%), 연구원 42명(9.9%), 정치인 15명(3.5%), 공기업 및 산하기관종사자 10명(2.3%) 그리고 기타 67명(15.7%)으로 나타났다. 4) 분야별로 볼 때 행정학전공자가 162명(38.0%)으로 가장 높은 비율을 보였으며, 기타사회과학 110명(25.8%), 공학 62명(14.6%), 정치학 26명(6.1%), 인문학 25명(5.9%), 농수해양 10명(2.3%), 자연과학 8명(1.9%), 의, 약학 2명(0.5%), 예술체육 6명(1.4%), 기타 15명(3.5%)의 비율을 나타냈다. 5) 현거주지별로 볼 때 서울이 220명(51.6%)으로 과반 이상을 차지하였으며, 경기 80명(18.8%), 인천 12명(2.8%), 강원 24명(5.6%), 충남 9명(2.1%), 대전 12명(2.8%), 충북 7명(1.6%), 경북 1명(0.2%), 대구 10명(2.3%), 경남 4명(0.9%), 부산 14명(3.3%), 울산 2명(0.5%), 전북 5명(1.2%), 전남 2명(0.5%), 광주 8명(1.9%), 제주 3명(0.7%), 기타 무응답이 11명으로 나타났다.

제7장 기업리더십 사례 분석

포스코 이구택 회장 리더십을 중심으로

Ⅰ. 서  론

  1. 연구목적

   21세기는 지식 정보화 사회, 글로벌 사회이다. 넘쳐나는 정보와 가늠할 수 없을 정도의 속도로 세상은 변화해가고 있으며 세계는 더욱 좁아지고 있다. 세계 각국의 기업들이 우리나라의 기업경쟁 속으로 들어오고, 우리나라의 기업들도 다른 나라로 들어가 치열한 전쟁이 벌어지고 있다. 그 와중에서 소리 없이 사라지는 기업들이 있는가 하면, 꾸준히 성장해가면서 전 세계를 이끌어가는 기업들도 있다. 이러한 기업들이 살아남고 발전하기 위해서는 기업을 이끄는 리더의 리더십이 더욱 중요하게 부각되고 있다. 기업의 사활이 그 기업이 어떤 리더가 어떤 경영마인드와 리더십으로 기업을 이끌어 가고 있느냐에 달려있다고 해도 과언이 아닌 현대 사회에서 그들의 리더십을 분석 연구해보기로 한다.

  그러한 가운데 우리나라의 대표적인 글로벌 기업인 포스코는 세계적인 철강분석 전문기관인 WSD로부터 2002~2005년 연속으로 경쟁력 1위 기업으로 선정되었다. 미국 유력 경제주간지인 ‘Business Week'지도 앞으로 장기간 경쟁력을 가지고 승리할 수 있는 ’한국의 챔피언‘ 중 하나로 포스코를 선정하여 보도하였다. 포스코가 이렇게 세계적으로 인정받는 글로벌 기업으로 성장하기까지 그 선봉에는 이구택 회장이 있었다.

  그의 리더십과 경영마인드를 연구, 분석해 보고, 특징과 장단점 등을 파악하며 더 나아가 현대사회의 다른 단위들로의 적용을 연구한다.

  2. 연구방법

   우리는 연구, 분석하는 첫 번째 방법으로, 세계적인 기업으로 자리매김 해가고 있는 포스코 기업을 분석해봄으로써 포스코의 목표로 하고 나아가는 방향을 분석해본다. 기업 포스코의 경영현황과 혁신, 목표와 비젼 등을 연구 해본다.

  두 번째로, 그의 경영철학과 기업윤리를 짚어 봄으로써 그가 중요시하고 이구택 회장이 바라보는 목표를 알아본다. 경영철학에는 이구택 회장의 신념과 비젼이 포함되어 있으므로 이구택 회장의 리더십에 대해서도 간략하게나마 엿볼 수 있다. 그리고 기업의 구성원들에게 제시하는 기업윤리를 살펴보면서 기업인으로서 중시하고 있는 기업의 발전 과정과 구성원들을 이끌어 가는 방식을 생각해 본다. 

  세 번째 연구방법은, 삼성그룹의 이건희 회장, 구본무 LG그룹 회장, 현대-기아차 그룹의 정몽구 회장 등 다른 기업의 회장들 리더십과 이구택 회장의 리더십을 비교해 본다. 다른 기업의 회장들과 비교해 봄으로써 이구택 회장의 리더십 유형의 특징을 좀더 눈에 띄게 알아볼 수 있도록 하고, 그의 리더십의 장, 단점 등을 파악해본다.

Ⅱ. 포스코 기업 분석

    1. 포스코의 역사

  포스코는 일제 강점기 동안 잃어버렸던, 한국 철강 산업 발전을 위해 세워진 1960년대 종합제철 건설 계획 수립으로부터 구체화되었다. 자본도, 기술도, 경험도 전혀 없는 상태였지만, 국가의 근대화를 위해 철강 등 주요 기간상업을 중점 육성한다는 정부의 정책에 맞추어, 박태준 사장을 비롯한 39명의 직원들이 1968년 4월 1일 회사를 창립하고 일관제철소 건설을 시작한다.

  그 후로, 1973년 우리나라 최초로 조강 103만톤의 1기 설비가 준공된 이래, 네 번의 확장사업 끝에 1983년 조강 910만톤 체제의 포항제철소를 완공하였고, 고도성장기의 급증하는 국내 철강수요를 감당하기 위해서 포스코는 영일만처럼 광양만을 발전시키는 도전을 하게 된다. 1985년 광양 1기 착공을 시작으로 1992년 종합준공식까지 바다를 메워 제선-제강-압연 공정을 직결하는 최신예 제철소를 건설하는 한편, 기술자립을 위해서 독자기술 개발 필요성에 따라 포항공과대학교와 산업과학기술연구소, 회사를 잇는 산학연 체제를 구축하였다.

  포스코는 지속적인 설비효율화와 생산성 향상을 통해 1998년 조강생산 기준으로 세계 1위의 철강회사로 성장하였고, 1999년 추진된 프로세스 혁신을 통해 구매, 생산, 판매 등 전 부문의 업무 프로세스를 재정립하고 디지털 통합 시스템을 구축하였다. 2000년 민영화된 포스코는 2004년 현재 투명한 지배구조와 건전한 재무구조를 갖춘, 종합경쟁력 세계 1위의 글로벌 우량 기업으로 평가받고 있다.

  포스코는 인류의 발전은 철의 발전과 함께 해왔다는 사상을 가지고 기업을 발전시켜왔다. 포스코의 목표는 ‘강한 기업’에 머물지 않고, 신뢰와 존경을 받는 ‘강하면서도 좋은 기업’으로 발전하는 것이라고 한다. 이를 위하여 포스코는 경제적 수익성, 환경적 건전성, 사회적 책임성의 관점에서 지속가능 경영을 추구함으로써 회사의 생존력을 높이는 한편, 인류사회 발전에 기여하는 기업으로 발전하기 위해 매진하고 있습니다.

  2. 포스코의 목표와 비젼

   포스코는 사회의 기반이 되는 제품과 서비스를 제공하여 인류사회의 지속가능한 발전에 공헌한다는 큰 목표 아래로, ‘최고지향, 창의존중, 기본중시’라는 목표를 중심으로 세부적인 목표를 만들어 가고 있다.

   첫 번째, 글로벌 경쟁 환경에서 생존을 위한 기본명제인 ‘최고지향’이라는 목표를 중심으로 제품과 서비스, 회사의 Brand Value를 높이고, 경영자원과 경영관리 능력을 탁월성 향상을 꾀하고 있다. 두 번째, 21세기 지식기반 사회의 가치창출의 원¹⁸⁾천인 ‘창의존중’을 목표로, 효율을 추구하는 지속적인 혁신과 독창적인 기술과 아이디어를 발굴하는데 힘쓰고 있다. 세 번째, 시업의 역속적인 발전을 위한 토대를 만들기 위해서 ‘기본중시’라는 목표 하에, 주주를 위한 투명하고 책임지는 경영체제를 갖추고, 기업윤리를 준수하며 사회적 책임을 존중하겠다는 목표를 가지고 있다.

   포스코는 세계 최고의 철강사업 가치를 가진 사업을 추진하고, 21세기형 성장엔진을 확보하며, 인재를 육성하고 끊임없이 혁신하는 기업이 되려는 비젼을 내세우고 있다. 그리하여 결과적으로는 철강사업역량을 기반으로 지속적인 성장을 할 수 있는 글로벌 우량기업이 되고자 노력하고 있다.

  3. 포스코의 경영현황

   포스코의 2005년에 3조 7천억 원의 투자로, 조강은 3천5십만 톤, 판매는 28조7천억 원, 매출액은 21조7천억 원의 성과를 이루었다. 그들의 2006년 올해, 투자비용을 3조9천억 원으로 늘려서, 조강은 3천1십만 톤으로, 판매는 29조원, 매출액은 19조~20조 원으로 성장시키겠다는 목표를 가지고 있다.

   그 목표를 실행하기 위한 전략으로 Technology 리더십을 확보하고, 세계로 뻗어나가는 글로벌 마케팅의 역량을 확충하며, 또한 원가경쟁력을 강화하고, 혁신 기업문화을 정착시켜서 글로벌한 성장을 추진하려 하고 있다.

   그리고 포스코의 주요 신용평가기관에서 책정한 신용등급은 Moody's에서는 A2 Stable등급을, S&P에서는 A-Positive등급을 받고 있다. 또한 덧붙여 포스코의 주식은 06년 4월11일 10시 46분 기준으로 240,500원을 기록하고 있다.

  4. 포스코의 경영혁신

 가. 인재양성

   포스코는 교육을 통해 국가와 인류 사회의 발전에 기여할 동량을 길러내기 위해 지난 30여 년간 교육 부문에 아낌없는 투자를 해왔다. 이러한 인재양성 방침은 철강사업을 통하여 국민경제 발전에 이바지한다는 포스코의 창업정신과 궤를 같이하는 것이다.

   회사는 1971년 1월 27일 ‘포스코 교육재단’을 설립하였다 (설립당시 재단법인 제철장학회로 출범). 포스코 교육재단은 유치원에서부터 고등학교에 이르는 14개 학교를 개교하여 우리나라 교육발전에 기여하였다. 1986년에는 포항공과대학교를 설립하여 국내 최고의 명문대학으로 육성하였다. 포항공대는 탁월한 연구 성과를 통하여 과학기술 발전에 기여하고 있다. 또한 1987년 설립한 ‘포항산업과학연구원’을 통하여 지역 소재 중소기업 48개사의 기술개발을 지원하고 있다.

   뿐만 아니라, 회사는 교육재단을 통한 직접 장학사업과 별도로 다양한 교육 및 학술 연구 활동을 지원하고 있다. 지역사회 발전에 기여할 우수 인재의 양성을 돕기 위해 포항시장학회와 백운장학회에 장학기금을 지원하였고, 낙후된 지역 학교의 발전을 위해 농구장 건립, 교육 실습 기자재와 발전기금을 지원하는 등 지역교육 발전에 기여하였다.

   또한, 포스코는 21세기를 이끌어 갈 창조적 인재 양성 활동의 일환으로 어린이  청소년을 위한 다양한 프로그램으로 어린이 철강 캠프와 컴퓨터 경시대회 개최, 청소년 교양강좌 운영 등을 운영하고 있다.

   뿐만 아니라, 사회가 필요로 하는 유용한 지식의 창출과 전파를 위하여 사회 각 분야의 학술연구 활동을 지원하는 데 앞장 서 왔다. 대표적으로 한국강구조학회, 평화포럼, 신 자유포럼 활동, 제14회 국제정보올림피아드대회, 대한민국 과학축전 등을 지원하였다.

  나. 학술/교육지원¹⁹⁾

  1) 미래의 꿈나무 육성과 학술연구 기반 조성

   포스코는 지식이 가장 중요한 자원이 되는 지식사회의 도래에 발맞춰 우수 인재 양성을 위한 장학 사업과 학술 연구 기반 조성을 위한 각종 학술 교육 지원 사업을 추진해 왔으며, 앞으로도 사회가 필요로 하는 인재 양성과 국내 학술연구 발전을 위해 지속적인 투자를 아끼지 않을 것이다.

  2) 지역사회 우수 인재 육성을 위한 장학사업

   포스코는 포스코 교육재단을 통한 직접 장학사업 외에 ‘포항시 장학회’와 ‘백운 장학회’에 장학기금을 출연하여 지역사회 발전에 기여할 우수 인재의 양성을 돕고 있다. 포항시장학회는 1990년 포항시 예산 8억 4400만원과 포스코가 출연한 5000만 원 등 총 10억 원의 기금으로 조성되었으며, 지역사회 인재 육성 및 향토애와 올바른 국가관 확립에 기여하고 있다. 백운장학회는 1991년 광양 지역 행정기관 및 지역 유지가 중심이 되어 5억 1000만원의 재원으로 하여 설립되었다. 이에 회사는 1994년 1억 원의 장학기금을 지원하였다.

 

  3) 청소년 지원 사업

   포스코는 21세기를 이끌어 갈 창조적 인재 양성 활동의 일환으로 어린이 및 청소년을 위한 다양한 프로그램을 운영하고 있다.

 미래의 지역사회를 이끌어갈 어린이에게 심신 단련을 통한 공동체 정신 함양과 꿈과 요기를 심어주기 위해 매년 개최된‘어린이 철강 캠프’는 캠프 전문 운영단체에 의한 내실 있는 프로그램으로 자리 잡았으며, 교육계를 비롯한 지역주민으로부터 큰 호응을 얻고 있다.

   또한 입시가 끝난 고등학교 3학년 학생들을 대상으로 ‘청소년 교양강좌’를 실시하여 청소년들의 바람직한 가치관 형성에 도움을 주고 있다.

   1993년부터 1997년까지 포항과 광양 지역에서‘컴퓨터 경시대회’를 개최하여 자라나는 어린이들에게 정보화 마인드를 제고하고 컴퓨터 활용 능력을 향상시키는 등 컴퓨터 활용 붐을 조성하는 데 기여하였다.

   이 외에도 포스코는 2002년 우리나라에서 열린 제 14 회‘국제 정보 올림피아드’를 후원하였다. 본 대회는 세계 각 국의 정보과학 영재들이 참가하는 프로그래밍 대회로 한국 IT 산업의 위상을 높이는 기회였다.

  4) 사내벤쳐

   포스코는 도전적인 인재를 육성하고 창의적인 기업문화 창달을 위하여 지난 01년 1월 철강·에너지·환경 등 각 분야에서 수익성과 성장성이 예상되는 사업을 대상으로 직원들의 아이디어가 사업화될 수 있게 사내벤처제도를 도입, 시행해 오고있다. 포스코의 사내벤처 유형은 사내 기업형과 독립 회사형이 있으며, 사내기업 형은 포스코의 경영 전략과 업무 연관성이 높은 사업으로 약 2년 동안 사내에서 벤처 활동을 수행하고 분사하며, 독립 회사형은 경영 전략과 관련성이 낮은 사업으로 약 6개월간의 창업 준비 기간을 거쳐 별도의 독립법인을 설립하게 되며 두유형 모두 사내활동기간중 제비용과 투자비를 지원받게 됩니다.

Ⅲ. 이구택 회장의 경영철학

   매출액 21조 6,950억원, 영업이익 5조 9,120억원, 순이익 4조 130억원. 국내 최대 철강기업인 포스코가 지난해 만들어낸 실적이다. 이는 철강업계 전체가 대내외적으로 어려움에 처해 있는 상황에서 기록한 것이어서 그 의미가 크다. 물론 선봉장은 이구택 회장이었다. 이구택 회장은 2003년 포스코 수장으로 취임한 이후 해마다 20% 이상의 성장세를 이어가고 있어, 재계의 부러움을 한 몸에 받고 있다.²⁰⁾

  이와 같이 엄청난 성장세를 보이는  포스코를 진두지휘하여 재께의 부러움의 대상이 되게 만든 이 회장의 경영철학에 대해서 알아보자. 경영철학을 알아봄으로서 이회장이 지니고 있는 리더쉽에 대해서 대략적으로 알 수 있게 될 것이다.

  이구택 회장의 경영철학에서 가장 근간이 되는 것은‘인간존중’이다. 이구택 회장은 ‘인간존중’은 포스코의 가장 기본적인 경영이념이자 철학이라고 말해왔다. “기업의 장점이 시간이 지나면 오히려 약점이 될 수 있듯이 인간존중을 실천하는 방법 면에서 과거와 달라져야 한다.”

  “포스코는 투명한 인사운영, 인재육성 등을 통해 인간존중의 경영을 적극 실천해 왔으나 직원 개개인 보다는 집단차원에 집중돼 왔다” “앞으로는 직원 한 사람 한 사람을 배려하고 존중하는 노력을 강화해야 한다.”

  이러한 말들에서 볼 수 있듯이 이회장이 추구하는 경영철학의 가장 핵심은 인간존중임에 틀림이 없다. 그리고 현재의 인간존중 경영철학보다 한 단계 더 발전시킨 인간존중의 경영철학을 다시 내세우고 있는 것을 알 수 있다. 그럼 이 회장이 이렇게 추구하는 ‘인간존중’의 경영철학에 대해서 알아보겠다.

  1. 인간존중의 경영철학

  포스코 이구택 회장의 경영철학인 ‘인간존중’을 좀더 구체적인 분야로 나누어 보면 정도, 투명, 성장, 혁신, 인재 이렇게 5가지가 이 회장의 경영철학의 세부항목이다.

  가. 정도

  이 회장은 ‘정도경영’의 신봉자이다.‘기본에 충실하고 정도를 지키자'는 그 의 좌우명에서 읽을 수 있듯이 기본을 지키는 것이 포스코의 가장 큰 경쟁력이라고 믿고 있다.

  개인이든 기업이든 기본에 충실하고 정도를 지키는 것이 가장 큰 경쟁력이라는 믿음을 갖고 있다. 대학 졸업 후 포스코 에서만 35년간 근무해온 이 회장은 “답답한 면도 있겠지만 기본에 충실하고 정도를 지키는 것이 결국 좋은 결과를 낳는다는 것을 계속 봐왔다”고 강조한다.

  이러한 정도경영에도 ‘인간존중’의 이념이 녹아들어 있다. 정도를 지키고 고객을 최우선으로 생각하는 것은 결국 어떤 이익보다도 인간을 중요하게 여기는 것으로 볼 수 있다. 정도경영과 같은 맥락으로 최근에 모든 기업에서 화두가 되고 있는 윤리경영을 찾을 수 있다. 포스코의 윤리경영은 “기업윤리와 회사 이익이 상충될 때 당연히 기업윤리를 우선하라”는 이 회장의 이말 한 마디로 대변될 수 있다. 이 회장의 말에서도 알 수 있듯이 윤리경영을 하는 것은 결국은 정도를 지키는 것. 즉, 인간존중이 기본이 된다고 할 수 있다.  

 

  나. 인재

 기업을 경영하는데 있어서 그 기업이 미래에도 살아남기 위해서는 기술, 자금 여러 가지가 필요하겠지만 가장 중요한 것은 인재이다. 이 회장은 인재를 자신의 경영철학의 한 축으로 잡을 만큼 인재에 대해서 중요하게 생각하고 있다.

  그의 인재경영을 한마디로 요약하면 ‘윤리의식과 창의력을 갖춘 글로벌 비즈니스 전문가  육성을 통해 존경받는 글로벌 초우량기업 육성’으로 표현 할 수 있겠다.

  또한 이 회장은 무엇보다 건전한 윤리의식을 최우선 가치로 삼고 있다. 포스코의 인재경영이 곧 윤리경영이고, 윤리경영이 곧 인재경영으로 표현되는 것도 이 때문이다. 이 회장은 기회가 있을 때마다 “윤리경영은 선택사항이 아니라 개인과 회사의 생존이 걸린 필수적인 문제이므로, 아무리 유능한 사람이라도 신변을 깨끗이 하지 못하는 사람은 회사와 함께 할 수 없을 것”이라고 윤리경영 실천을 강조하고 있다. 포스코는 지난 2003년 윤리규범을 선포한 이후 3년이라는 시간 동안 여러 가지 윤리실천 시스템과 인프라를 마련, 운영하는 중이다. 국내에서 처음으로 도입한 ‘선물반송센터’는 국내기업에 널리 보급된 대표적인 사례로 꼽을 수 있을 정도다.

  위에서 보았듯이 이 회장의 경영철학은 얼핏 인재경영 윤리경영으로만 보일수도 있다. 하지만 정도경영에서 이미 한 번 언급했듯이 그 내용을 찬찬히 살펴보면 결국은 ‘인간존중’을 근본으로 하고 있는 것을 알 수 있다. 인재경영에서 건전한 윤리의식을 최우선 가치로 삼고 있다고 하였는데 건전한 윤리의식이란 결국‘인간존중’이 바탕이 되어야 한다. 기업이익보다 윤리경영을 더욱 강조해왔다고 하였듯이 윤리경영이란 말 자체가 결국은 기업이 아닌 인간을 존중하고 위하는 것이기 때문에 ‘인간존중’의 철학이 깔려있음을 알 수 있다.

 

  다. 성장, 혁신

  성장과 혁신은 이 회장의 경영철학의 한 축임에는 틀림없지만 그 결과는 독자적이지 않다. 정도경영과 인재경영(윤리경영)의 결과가 성장과 혁신으로 나타나고 있기 때문이다.

  이 회장의 경영키워드를 들여다보면 안정중심이었던 기존 체제에서 ‘성장위주로의 사업구조 재편’을 강조한 점이 가장 눈에 띈다. 이는 그간 신규 투자에 다소 인색함으로써 발생된 성장정체 문제를 해결하기 위한 이 회장의 강한 의지가 엿보이는 대목이다.

  이와 관련, 이 회장은 “중국을 새로운 사업기반으로 삼아 신기술·신소재 등 장기 성장 산업에도 지속적으로 진출할 계획”이라고 강조했다. 구체적 실천방안으로 이 회장은 현재의 중국본부를 연내 지주회사로 확대 발전시키고 현지 우수인력 충원 등을 통해 ‘포스코 차이나’ 건설에 박차를 가할 것으로 전망된다. 또 포항공대, 포항산업과학연구원(RIST) 등을 연구개발(R&D) 센터로 활용해 바이오, 마그네슘 등의 신규사업에도 진출하기로 했다.

  또한 이 회장은 1998년 말 포스코 유상부 회장과 함께 전사적인 경영혁신인 PI(Procsss Innovation)를 추진했다. 구매, 생산, 판매, 인사, 재무 등 회사 전체를 ERP시스템으로 통합한 전사 온라인 경영시스템을 성공적으로 구축한 것이다. 시스템 구축 마무리와 함께 이회장의 임무 역시 완벽하게 끝날 상황이었다. 하지만 그는 여기서 멈추지 않았다. 시스템 구축을 끝낸 지난 2002년부터는 기존 PI의 바탕 위에 회사 경쟁력을 한 단계 더 업그레이드하는 6시그마 운동을 본격 추진했기 때문이다. 

  당시 포스코 사내외의 많은 사람들은 회사 창립 이래 수도 없이 추진하다 명멸했던 여타 경영혁신 운동처럼 시간이 지나면 자연스럽게 흐지부지될 것으로 생각했다. 하지만 이회장의 열정은 해가 갈수록 더해갔다. 6시그마 도입 이래 지난 3년간 2,600여건의 6시그마 개선 프로젝트를 수행했다. 7,000억원쯤의 재무성과를 거두기도 했다. 하나에 몰두하면 끝을 보는 이회장의 스타일을 단적으로 엿볼 수 있는 대목이다.

  위의 두 가지 사례는 성장과 혁신의 단적인 예이다. 앞에서 이미 말했듯이 억지로 성장과 혁신을 추구한 것이 아니라 정도경영, 인재경영 즉, 인간존중의 경영을 추구하니 자연스럽게 따라오게 된 결과들이다. 즉 이 회장이 아무리 성장과 혁신을 강조한 다해도 그 이면에는 윤리경영의 철학 즉, 인간존중의 경영철학이 뿌리 깊게 반영되어 있다.

  라. 투명

  “인간존중”의 경영철학을 바탕이므로 고객과 투자자에게 기업의 경영을 투명하게 하는 것은 어찌 보면 당연한 것이다.

  내부적으로 선진 기업지배구조의 제도적 정착과 주주의 권리보호를 더욱 강화하고 있으며 , 전임직원의 기업윤리 실천 체질화를 위해 노력하고 있다며 투명기업으로서의 선도적 역할을 강조했다. 이 회장은 현재 이사회에서 과반수이상을 차지하고 있는 사외이사비중을 더욱 확대하기로 했다. 또 그간 사외이사비중이 월등히 높음에도 불구하고 주주들로부터 지적받아온 사외이사 선임절차의 투명성 제고 실천방안도 수립키로 정했다. 그런 방안으로 사외이사를 투명, 공정하게 선임하기 위해 사회 각계 명망인사로 구성된 사외이사후보 추천자문단을 운영한다. 자문단에서는 능력과 덕망을 겸비한 전문 인사를 3배수 범위 내에서 추천받은 후 사외이사 중심으로 운영되는 이사후보추천위원회에서 최종 사외이사 후보를 추천하는 시스템을 갖췄다. 특히 올해 주충에서는 최고경영자(CUED)와 이사회의장직을 분리해 사외 이사 중에서 이사회의장직을 맡게 해 경영에 대한 감시와 견제 기능을 높이고 책임경영과 투명경영이 이루어질 수 있도록 이사회 기능을 더욱 강화시킬 예정이다.

  이런 이 구택 회장의 ‘인간존중’경영철학은 비단 사내에서뿐만 아니라 사외활동에서도 두드러지게 나타나는 것을 알 수 있다. “글로벌화, 현지화가 가속화되는 경영환경 속에서 기업의 사회공헌 활동은 이제 국내뿐 아니라 글로벌 사회에서도 필요성이 높아지고 있습니다.”

  그는 재단 이사회를 통해 성장 가능성이 높은 차세대 인재 발굴 육성과 아시아 펠로십 네트워크 구축을 위해 참여와 나눔을 끊임없이 강조했다. 연간 사업비도 42억원에서 단계적으로 100억원 수준으로 늘려나가는 등 중장기사회공헌 마스터플랜도 확정했다. 포스코 청암상 제정,  제철소 인근 고교생을 대상으로 한 샛별 장학사업, 불우 청소년을 위한 나눔 장학 사업, 시민단체 해외 연수,  스틸아트 공모전, 아시아 지역의 한국유학생과 우수 대학 장학 사업, 인문 사회 연구 및 포럼 지원 사업, 문학 편찬 지원 사업 등을 추진키로 했고 추진 중 이다. 이러한 이 회장의 '인간존중‘ 경영철학이 기본이 된 사회활동은 포스코의 경제적인 성과뿐 만 아니라 환경, 사회 분야에 대한 역할에서 세계적인 평가를 받고 있다. 포스코는 최근 미국 다우존스와 스위스 SAM사가 전 세계 2500여 기업을 대상으로 실시한 지속 가능성 평가에서 철강부문 선도 기업으로 선정돼 다우존스 지속 가능성지수 기업에 올랐다. 기업의 생산 활동 이외에 사회에 이바지하면 공존할 수 있는 기업의 지속 가능성이 포스코의 장기적 생존과 경쟁력으로 평가 받은 것이다. 이와 같이 이회장의 경영철학은 이제 국내를 넘어서 세계에서도 인정하고 있는 것이다. 또한 이 회장은 최근 포스코 웨이라고 하여 포스코가 글로벌 기업으로서 가질 경영철학을 하반기 중으로 발표한다고 하였다. 그렇지만 여기에도 인간존중의 경영철학이 뿌리 깊게 밝혀있을 것이라는 생각이 든다.

  이렇게 이 회장의 경영철학인 “인간존중”의 세부적인 내용에 대해서 알아보았다. 이렇게 이 회장의 경영철학에 대해서 알아보면서 이 회장의 리더쉽에 대해서도 어느 정도 알게 되었다. 그것은 이 회장이 자신의 경영철학으로 포스코라는 거대 기업을 이끌고 나가기 위해서는 포스코의 모든 사원들이 자발적으로 이 회장의 의도를 알고 따라주어야 한다. 물론 회장의 직위를 이용하여 자신의 경영철학을 밀어부칠 수 도 있지만 사원들의 지지가 없는 그런 방식의 경영은 절대 회사를 발전시킬 수 없다. 결국 이 회장의 리더십이 모든 사원들이 이 회장을 따르게 한 것으로 판단 할 수 밖에 없다. 따라서 우리는 이러한 이구택 회장의 경영 철학을 바탕으로 이구택 회장 만의 리더십을 좀더 깊이 알아볼 필요가 있다.

Ⅳ. 이구택 회장의 리더십 분석

  1. 부드러운 카리스마로 사원들 사로잡아

  포스코 직원들은 공채직원들의 상징인 그 가 CEO에 올랐다는 점에서, 그리고 그가 직원들의 이야기를 경청할 줄 아는 합리적인 리더십을 가졌다는 점에서 크게 안도를 했다. 직원들의 기대대로 포스코는 이 회장 취임 이후 분기마다 사상 최고 기록을 경신할 정도로 좋은 실적을 내고 있다. 물론 여기에는 지난 2~3년간 중국 개발 붐을 타고 세계 철강 경기가 유례없는 호황을 누렸다는 것이 크게 기여를 했다. 하지만 아무리 운이 좋았다 하더라도 2년 내내 최고 실적을 기록하고 특히 올해 상반기에는 삼성전자를 제치고 국내 기업 중에서 가장 높은 영업이익률을 기록했다는 점은 높이 평가할 만한 일이다.

  이 회장은 이같이 좋은 실적을 내고도 ‘포스코’ 라는 초대형 선박을 아주 조심스럽게 운행하고 있다. 그는 유례없는 실적 행진에 대해서도 “선배들이 지금까지 노력한 덕분”이라며 자신이 앞에 나서기를 극구 사양하는 편이다. 지금껏 언론과 인터뷰를 단 한 차례도 한 적이 없다. 언론사의 인터뷰 요청을 거절할 때마다 “내가 한 게 뭐가 있다고…”라면서 스스로를 낮췄다. 가끔씩은 세계 철강협회 같은 국내외 단체에서 주최하는 행사에 초청 연사로 나서기도 하지만 달변가도, 강연하는 것을 즐기는 것도 아니다. 어떤 면에서는 대중 앞에 나서기를 좀 수줍어하는 면이 있다.

  하지만 이 회장의 이런 이미지는 한걸음 다가서서 보면 약간 달라진다. 부드러운 외모와 달리 그는 담배를 무척 많이 피운다. 그 탓인지 약간 허스키한 목소리가 ‘터프’ 하게 들릴 때도 있다. 그는 또 자기가 하고 싶은 이야기는 분명히 한다. 설사 듣기 곤란한 이야기라도 말을 이리저리 돌리지 않고 직설적으로 자기가 하고 싶은 이야기를 하는 편이다. 어떤 면에서는 전형적인 공학도다운 화법이라고 할 수 있다.

  2. 원칙에 충실, 하고 싶은 얘기는 직설적으로

  2004년 1월 이 회장이 미국 뉴욕의 월스트리트에서 해외 IR(기업설명회)를 주재했을 때의 일이다. 이 회장은 당시 월스트리트의 내로라하는 투자자들에게 조금 듣기 싫은 소리를 했다. 그는  “앞으로는 경영의 최우선 순위가 투자”라면서 “포스코가 지난 10년간은 내실을 다지는데 주력 했다면, 앞으로는 성장을 위한 본격적인 투자를 할 것”이라고 말했다.²¹⁾

  이야기를 듣던 월가 투자자들의 눈이 휘둥그레졌다. 고액 배당에 대한 최고경영자의 다짐을 기대했던 해외 투자자들에게 이 회장의 발언이 여간 실망스러운 게 아니었다. 한 투자은행의 애널리스트가 참지 못하겠다는 듯 나섰다. 그는 “투자를 우선하겠다는 것은 월스트리트에서는 흔치 않은 경영 목표”라며 “투자가 우선인지 주주가치가 우선인지 분명히 하라”고 다그쳤다.

  하지만 이 회장은 한 발도 물러나지 않았다. 이 회장은 “경영의 최우선 순위는 투자이며, 그 다음에 자사주 매입이나 배당 등 주주가치를 위한 경영활동을 벌일 것”이라고 말해 월스트리트의 투자자들을 깜짝 놀라게 만들었다.

  그 다음날 이 회장이 뉴욕에 나와 있는 해외특파원과 가진 간담회에서도 “주주가치보다 투자가 우선”이라는 발언이 화제였다. 한 특파원이 “좀 강하게 표현한 것 같다”고 이야기하자, 이 회장은 “좀 부연설명을 하려다가 구차한 것 같아 그냥 관뒀다”고 말했다.

  그는 이어 이렇게 말했다. “1년간 펀드 운용 수익률로 연봉이 결정되는 월스트리트 투자자들은 포스코가 설비 유지에만 연간 1조원을 투자하는 것을 이해하지 못한다. 하지만 포스코가 세계 철강업체 중 최고의 수익률을 낼 수 있는 비결이 바로 여기에 있다.”조용한 어조였지만 그의 목소리는 단호했다. 이러한 예에서 보듯이 이 회장은 할말은 하는 즉 자신의 주장을 강하게 어필하는 강한 리더십도 가지고 있다.

  이 회장의 업무 스타일도 마찬가지다. 부하 직원들의 이야기를 잘 들어주고 존중하지만, 원칙과 기본에 있어서는 분명하다고 한다. 그는 오랫동안의 공기업 관행에 젖어있는 직원들의 근무  태도를 근본적으로 개선해야 한다고 자주 이야기 하고 있다.  이 회장은 올해 신년사에서도 “중국 철강재의 공급 과잉이 현실화되면 포스코도 위기를 겪을 것”이라고 중국 경계론을 피력했고 최근에도 “오늘의 성공에 취해 자만에 빠진다면 5년 뒤에는 혹독한 시련을 겪을 것”이라고 경고했다.

  이와 같이 이 회장은 직원들의 의견을 수렴 할 줄 아는 부드러운 리더십을 가졌지만 자신의 원칙과 기본에 있어서는 강하게 밀어붙이는 강력한 리더십도 같이 가지고 있다.

  뿐만 아니다. 그는 혁신운동을 강하게 밀어붙이고 있다. 그는 철강 주문에서 생산까지 모든 업무 프로세스를 전산화한 프로세스(PI) 혁신 작업을 완료한 데 이어 작년 말부터는 전사적인 ‘6시그마’운동을 벌이고 있다. 모든 직원들이 혁신 프로젝트를 직접 운용할 수 있도록 전 사원을 대상으로 교육을 실시하고 있다.

  매출액의 30%를 영업이익으로 올리는 회사의 직원들에게 무슨 혁신이 필요하겠느냐는 반론도 있겠지만 ‘잘 나갈 때 더 잘해야 한다’ 는 것이 이 이 회장의 확고한 생각이다. 더 나아가 세계적인 자동차 업체인 도요타처럼 전 세계 어디에서도 통용되는 ‘포스코 웨이(방식)를 구축해야 한다는 것이다. 포스코 고위 관계자는 “ 이 회장은 포스코가 5년 뒤, 10년  뒤에도 세계적인 기업으로 살아남으려면 기술력과 경영관리, 두 분야 모두에서 세계 최고 수준의 경쟁력을 갖춰야 한다고 생각하고 있다.”고 말했다. 포스코가 2008년까지 모두 10조원을 투자해 포항, 광양 두 제철소에서 생산되는 제품군을 고부가가치 제품 위주로 확 바꾸는 것도 같은 맥락이라는 설명이다.

  이렇듯 위에서도 얘기했지만 이런 얘들은 이 회장의 강력하고 확고한 리더십을 보여준다. 따라서 이 회장의 기본적인 성품위에 이런 리더십을 더하면 외유내강형의 리더쉽이 완성되는 것 이다.

  3. “이익보다 윤리” 획기적 제도 잇따라 도입

  이 회장이 혁신과 함께 강조하는 것이 윤리경영이다. 그는 공사석에서 입버릇처럼 윤리경영을 강조한다. “민영화한 포스코는 소유와 경영을 분리한 전문 경영인 체제가 한국에 제대로 정착할 수 있을지 가름하는 시금석이다. 국민과 정부 그리고 다른 기업들까지 모두가 우리를 지켜보고 있다. 아무리 실적이 좋더라도 포스코가 부패했다는 이야기를 들으면 아무 소용이 없다. 전 직원 들이 성직자처럼 처신해 달라. “ 그는 심지어 윤리 문제와 회사의 이익이 상충된다면 기업 윤리를 따르는 게 장기적으로 회사에 더 이익이라고 이야기한다.

  이 회장이 이 처럼 윤리경영을 강조하는 데에는 뚜렷한 대주주가 없는 포스코의 지배구조와도 관련이 깊다. 외국인 지분이 전체의 절반을 넘는 상황이기 때문에 직원들이 윤리적으로 불신을 받으면 제대로 기업 경영을 하기 힘들다는 생각이다.

  그는 이에 따라 사외 이사 비중을 대폭 확대하고 집중투표제나 서면투표제 등 시민단체에서 주장하는 경영 투명성 확보 방안도 전면 수용했다. 또 선물 안 주고 안 받기 운동, 비리직원을 고발하는 내부 고발제도 운영 등 직원들의 윤리경영을 담보하는 획기적인 제도를 잇달아 도입해 시행하고 있다.

  포스코 고위 관계자는 “성장과 윤리, 이 두 가지가 이구택식 경영의 핵심”이라며 “지속 가능한 성장을 위해서는 기술 개발과 경영 혁신, 그리고 환경과 윤리 경영까지 동반되어야 한다는 게 그의 생각”이라고 말했다.

 

  4. 리더십 스타일

  가. 솔선 수범형 리더

     솔선 수범형 리더십이란 자신이 앞장서서 조직과 조직원들을 이끌어 가는 리더쉽을 말한다. 이구택 회장은 포스코가 중점적으로 추진하고 있는 윤리경영, 지속가능 경영에도 솔선수범을 보이고 있다. 포스코가 윤리경영 차원에서 명절에 임직원들에게 보내진 선물을 되 돌려보내는 ‘선물반송센터’를 운영했을 때도 받은 선물을 가장 먼저 접수시키기도 했다.

    또 회사 차원에서 아름다운 재단과 공동으로 ‘아름다운 가게’를 운영할 때마다 직접 앞치마를 두르고 판매일선에 나서고, 홍수 피해 농가를 직접 찾아 나서기도 했다. 솔선수범하는 리더십은 포스코의 기업성격과도 무관하지 않다.

    포스코는 국가의 기반 산업인 철강재를 안정적으로 생산해 국내 산업발전에 기여하기 위해 설립되었다. 때문에 정치적, 경제적으로 어떠한 어려움이 있더라도 건실하게 기업경영을 해야만 했다. 다시 말해 어떤 외압이 있더라도 기본과 원칙을 철저히 준수하는 선배 경영자들의 모습을 신입사원 시절부터 30여 년간 지켜본 이회장으로서는 이런 리더십이 자연스럽게 체득되어졌던 것이다.

    일부에서는 오너 경영자에게서 볼 수 있는 강력한 전제 군주형 리더십이나 가부장적 온정형 리더십이 부족하다고 평하기도 한다. 하지만 지배주주 없이 소유와 경영이 철저히 분리된 지배구조 하에서 안정적 수익창출과 관련 산업 육성이라는 포스코의 기업사명을 완수하기 위해서 전문경영인이 선택한 가장 바람직한 리더십이라는 게 중론이다. 또한 위의 예들에서 보았듯이 이 회장은 강력한 전제군주형 리더십도 어느 정도 터득하고 사용하고 있다.  헌데 이회장의 솔선 수범형 리더십은 그냥 솔선수범이 아니라 솔선수범 하면서도 자신이 혼자만 하는 게 아니라 부하직원들도 같이 할 수 있도록 동기 부여도 해주고 직원들의 능력도 계발해주는 리더십이라고 볼 수 있다.

  나. 친화형 리더십

    그는 세계 각국의 철강사와 해외 투자자들에게 ‘친화형 리더십’으로 유명하다. 한 달에 한번 이상 출장을 나가는 그는 해외 기업설명회(IR)를 할 때 단 한사람이 회사정책에 대해 물어 와도 차근차근 설명해준다. 간혹 의견대립이 생기면 납득할 때까지 끊임없이 설득한다.

    “외국 투자자들은 단기적인 성과와 배당을 중시합니다. 향후 안정적인 수익 창출을 위해서는 설비투자 확대가 궁극적으로 주주가치를 높이는 것이라고 믿고 있습니다. 가격을 무조건 올리거나 배당만 높인다면 포스코는 물론 주주에게도 바람직하지 않기 때문입니다.”

 

 다. 혁신형 리더십

    혁신형 리더십이란, 지속적인 혁신의 분위기를 조성하는 것이 가장 중요한 것이라고 생각하는 리더십을 말하는 것이다. 이회장과 연관지어 보면 이 회장은 늘 온화한 미소를 머금고 있다. 하지만 그 부드러움 속에 ‘혁신형 리더십’이 숨어있다. 그는 틈만 나면 성장과 혁신을 강조한다. “포스코 하면 6시그마를 떠올렸으면 좋겠다.”고 말할 정도다. 사내외 인사들은 창립 이래 수도 없이 추진하다 없어진 경영혁신 운동처럼 6시그마 역시 시간이 지나면 흐지부지될 것으로 생각했다.    그러나 이회장의 열정은 해가 갈수록 더했다. 최근 4년간 1만4천3백여 건의 개선 프로젝트를 수행해 1조 4천 3백 여억원의 재무성과를 거뒀다.

  라. 최고 지향형 리더십

    그의 추진력은 ‘최고 지향형 리더십’에서도 찾을 수 있다. 목표와 방향이 설정되면 ‘곁눈질’을 하지 않는다. 저돌적으로 밀어붙이는 대신 한 치의 오차도 허용하지 않는다. 그의 승부사 기질은 100여년 용광로 공법을 대체할 한국의 독자기술 ‘파이넥스 공법’ 상용화를 이끌어냈다. 또 기술만이 아닌 원가절감을 통한 경쟁력 확보를 위해 그는 최근 과감한 투자를 결심했다. 세계적인 철강기업이 M&A(인수합병)로 몸집을 불리고 있지만 그는 국내외 설비투자 강화 등 성장경영을 택했다. “인도 벵골만 에서도 영일만과 광양만 신화를 반드시 이루겠습니다.”

 

 마. 외유 내강형 리더십

    외유 내강형 리더십이란 첫인상이나 겉으로 보기엔 부드러워 보이나 실제로는 냉철하고 강인함을 갖고 있는 리더십을 말한다.

    포스코 내에서는 그를 ‘외유 내강형 리더십’의 대표주자라고 입을 모은다. 밖에서 보면 한없이 친하고 부드러운 경영인이지만 안에서는 자신은 물론 직원들에게도 무서울 정도로 엄격하기 때문이다. 기본과 원칙에 철저하자는 그의 철학은 “회사이윤과 기업윤리가 상충될 때 주저 없이 기업윤리를 택하라”고 말한 데서도 엿볼 수 있다. “세계 어디서나 통하고 경쟁자보다 우월한 포스코 고유의 일하는 방식을 만들고 싶습니다. 매일 개선하고 매일 실천하는 기업문화를 통해 세계적인 리딩 기업이 될 것입니다.”

    이구택 회장의 리더십 중 가장 대표적인 것은 포스코의 직원이나 다른 정재계 인물들이 말하듯이 겸손함과 실력 그리고 강한 의지로 자신을 철저히 다스리고 타인을 충분히 이해하고 배려할 줄 아는 외유 내강형 리더십이다. 안으로는 부드러우면서도 밖으로는 강한 이러한 리더십은 기업 내에서는 직원들의 장점을 살리고 자신의 경험과 노하우를 공유하면서 인격적으로 대하여 인재를 육성하여 글로벌 시대의 경쟁에 대비하고 대외적으로 나 내부적인 경영혁신과 같은 강력한 결단과 추진력을  필요로 할 때는 한 치의 망설임 없이 결단을 내림으로서 기업이 멈추지 않고 앞으로 성장해 나 갈수 있도록 하는 중요한 리더십이다.

    ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’의 저자 짐 콜린스는 단순히 좋은 기업을 탁월한 기업으로 도약시킨 기업들에는 리더십에 대한 일반적인 통념과 달리 공통적으로 겸손함과 더불어 강한 신념과 의지를 소유한 외유내강적인 리더가 있다고 하였다.

    이와 같이 이구택 회장도 외유 내강적 리더십을 가지고 취임이후 포스코를 세계 초일류의 기업으로 성장 시켰다.

  바. 글로벌 리더쉽

   국제사회는 치열한 경쟁사회이다. 어제의 동지가 오늘의 적이 되고 오늘의 동지가 내일의 적이 되는 그런 사회이다. 이건 국가뿐 만이 아니라 오히려 기업 간의 관계에서는 이러한 경향이 더욱 심하다. 이러한 국제사회에서 기업이나 국가가 뒤쳐지거나 망하지 않고 살아남기 위해서는 스스로 강한 힘을 가져야 한다. 뒤쳐지지 않기 위해서는 수단과 방법을 다하는 것이 국제 사회의 논리이다. 오늘날 리더가 직면하는 중요한 측면은 비즈니스가 여러 나라와 국경을 가로지르며 일어나는 글로벌 경영 무대라는 점이다. 글로벌 리더가 처한 상황은 단순히 한 국가 안에서만 이루어지는 경영이 아니다. 그러므로 이를 기민하게 이해하고 대처하는 리더십을 가져야 한다. 위에서 말한 5가지 리더십(1. 솔선수범형 리더십 2. 친화형 리더십 3. 혁신형 리더십 4. 최고 지향적 리더십 5. 외유내강형 리더십)을 혼합한 리더십이라고 할 수 있다.

     5가지 리더십이 각각이 아니라 5가지 리더십이 조화를 이루면서 포스코의 발전을 이끌고 있다. 윤리를 중시하면서도 강인한 추진력이 있고 혼자하는 것만이 아니라 직원들의 능력을 계발하고 동기를 부여해 주는 부드러우면서도 강인한 모습을 갖고 있는 글로벌 리더십이 이구택 회장이 포스코를 이끄는 최고의 리더십이라고 할 수 있다.

Ⅴ. 다른 기업 회장들의 리더십

  1. 삼성 회장 이건희 : 듣기형, 정중동 리더

  이 회장은 명백하게 ‘듣기형 리더’라고 할 수 있다.²²⁾ 이 회장은 어릴 때 일본과 미국으로 혼자 유학을 떠나, 스스로 생각하고 몰입하며 남의 말을 듣는 성격을 갖게 됐다고 한다. 부회장이 됐을 때는 아버지로부터 붓글씨로 쓴 ‘경청’이라는 글귀를 받았는데, 이것은 그의 ‘듣기’ 성향을 더욱 굳게 만들었다고 한다. 실제 이 회장은 그룹의 핵심적인 의사결정을 내릴 때를 제외하고는 거의 말이 없다. 자동차 사업에 진출할 때나 IMF 위기 직후 구조조정을 벌일 때도 원칙만 던져놓는다.

  이 회장은 무엇이든 한 가지 깊게 파고들어 사물의 본질을 캐내는 작업을 즐긴다. 그는 매년 1000편 이상의 비디오와 드라마를 보는데, 그냥 보는 것이 아니라 드라마 속의 조연이나 감독 입장이 되어 즐긴다고 한다. 일본 유학시절 혼자서 연간 1300 여 편의 비디오를 보았던 습관을 지금도 갖고 있다. 이 회장은 해외출장 때문에 TV 드라마 시청이 불가능하면 국내에서 직접 비디오 테이프나 DVD를 공수해 밀린 드라마를 시청하기도 한다. 어느 계열사 사장은 외국 호텔에서 “나도 안본 테이프인데, 함께 보면서 앞으로 진행될 내용을 맞추어 보자”는 이 회장의 제안을 받았다고 했다. 이 회장은 드라마를 보면서도 이런 식의 시뮬레이션을 통해 인생과 사업을 파악하는 것 같았다고 그는 말했다.

  삼성 정보팀이 매일 올리는 따끈따끈한 최신 정보와 전 세계에서 발간되는 최신 과학기술 잡지, 일본인 고문을 비롯한 각계 전문가와의 대화도 그의 상상력과 직관력을 키우는 데 큰 힘이 된다. 이러다보니 이 회장이 미래의 경영이나 기술이 어떻게 변화할지, 수(手)를 읽는 데 다른 재벌 총수들보다 아무래도 유리해질 수밖에 없다. 휴대폰이든 오디오든 웬만한 첨단 기기를 직접 분해하고 조립할 수 있는 능력도 그의 집중력에서 나온다고 한다. 

  윤종용 삼성전자 부회장은 “이 회장의 특징은 급한 일이 있을 때에도 뒤로 한걸음 물러서서 바라보는 것”이라고 말했다. 이 회장이 내놓은 ‘마누라와 자식 빼고는 모두 바꾸자’ ‘양보다 질이다’ ‘사장보다 더 많은 월급을 받는 인재를 스카우트하라’ 등의 경구는 밤낮없이 파고드는 호기심과 상상력, 집중력에서 자연스레 흘러나왔다고 한다. 삼성 비서실장을 지낸 현명관 전경련 부회장은 “새벽에 잠을 자다가 이 회장의 연락을 받고 한남동 자택에 가서 몇 시간 대화를 나누고 정오쯤 출근한 적도 여러 번”이라고 회고했다.

  물론 삼성그룹에서 내려지는 중요 결단은 그의 몫이다. 이 회장이 중대결정을 내려주면, 전문경영인은 책임을 지는 중압감에서 해방되고 ‘자율경영’을 누리게 된다.

‘이건희 회장의 분신’이라는 이학수 삼성구조조정 본부장은 “이 회장은 상상력과 직관력으로 단련된 동물적인 감각을 가지고 있다”고 말했다. ‘동물적’이라고 한 것은 무슨 논리적인 설명으로는 딱히 납득할 수 없지만, 실제로는 그렇게 되는 경우를 가리킨다.

  이 회장은 새로운 사업을 시작하기 전에 왜 그 사업을, 왜 그 지역을, 왜 그 시기에, 왜 그 사람에게, 왜 그만한 비용을 들여서, 어떤 목적으로 실행하는 것인가 하는 점을 자문한다고 한다.

  하지만 삼성 내부에는 이 회장의 리더십이 지닌 문제점에 대해 조심스레 이견을 제시하기도 한다. 이 회장을 측근에서 보좌한 어느 간부는 “회장님을 모시면서 금융 부문이 취약하다는 느낌을 많이 받았다. 그래서 재무 쪽의 얘기를 들으면 특별히 반론을 제기하지 못하는 것 같았다. 자동차 문제를 해결하려고 삼성생명의 개인 주식을 담보로 내놓은 것 등이 모두 밑에서 올라온 재무적 판단을 그대로 수용한 것이 아닌가 추측 된다”고 말했다.

  2. LG 그룹 구본무 회장 : 악착같은 ‘독종기질’ 독려

  "CEO는 독종 기질이 있어야 한다. 경쟁자에 대해 악착같이 대응할 수 있어야 5년 뒤, 10년 뒤에도 살아남을 수 있다“ 구본무 LG그룹 회장이 최근 각 계열사 CEO들을 만날 때마다 입버릇처럼 하는 말이다. 구회장은 또 “기업에서 가장 중요한 것은 경쟁에서 이기려는 승부 근성과 실천력이며, 이것은 아날로그 시대건 디지털 시대건 똑같이 통용되는 불변의 진리”라고 강조하고 있다.²³⁾

  이처럼 구 회장의 최근 화두는 독종정신으로 무장한 ‘강한 승부 근성’으로 압축된다. 이는 ‘인화’와 정도 경영으로 대표되던 기존 LG 그룹 이미지와는 크게 달라진 분위기다. 이에 대해 LG그룹은 “글로벌 경쟁시대에 주도권을 확보하기 위해서는 악착같은 승부 근성으로 경영성과를 창출 할 수 있도록 CEO들이 앞장서 독려하고 지원해야 한다는 구 회장의 새로운 리더십이 반영된 것”이라고 설명했다. 구 회장은 달라진 리더십을 솔선수범하기 위해 올해 들어 국내외 승부사업 현장 12곳을 직접 돌아보며 임직원들을 격려하기도 했다.

  구 회장의 리더십 변화는 지난해 3월 지주회사 체제가 출범하면서 본격화됐다. 그룹이 새로운 전환기를 맞은 만큼 미래 성장 동력을 확보하기 위해 보다 적극적인 리더십이 요구됐을 것이라는 분석이다. 실제로 구 회장은 올해 초 그룹의 새해 인사 모임에서 “오늘의 한계를 뚫고 더 나아가려면 CEO 들을 비롯한 각 부문의 리더들부터 높은 목표를 세우고책임지는 자세를 보여야 한다. “고 주문했다. 또 “이제 우리 모두 ‘강하고 역동적인 LG를 창조해 나가자”고 강조했다.

  LG는 올해 들어 그룹의 양대 주력 사업인 전자와 화학부분에 향후 5년간 50조원 규모의 도전적인 투자를 해 ‘일등사업’창출 및 주도권 유지에 나선다고 발표해 재계를 놀라게 했다. 또 구회장이 8월 글로벌 CEO 전략회의에서 CEO들이 임원들과 함께 맨투맨으로 핵심인재 확보를 직접 챙길 것을 당부하면서 그룹 전체에 인재경영 열풍이 불고 있다. LG는 특히 ;승부 근성‘과 ’독종 정신‘으로 뭉친 인재양성을 위해 승진 교육에 ’과락제‘ 및 ’교육 대상자 상호평가제‘를 도입해 집중도와 긴장도를 높이고 있다고 설명했다.

  3. 현대- 기아차 그룹 정몽구 회장 : 보스형서 전략가형으로

  현대-기아자동차그룹 임직원들은 정몽구 회장을 ‘보스형 리더’로 부르는 데 주저하지 않았다. 부하 직원들에 대한 탄탄한 장악력이 남다르기 때문이다. 기아자동차 인수 때 보여줬던 돌파력과 화끈한 성격, 신차를 집 마당에 세워놓고 밤새도록 연구하는 우직함을 봐도 정 회장에게 보스라는 단어가 어울렸다. 하지만 최근 정 회장에 대한 평가가 달라졌다. 그룹 안팎에서 ‘전략가형 CEO’라는 평이 많다. “한때 회사의 해외시장 전략을 놓고 그룹 안에서 의견이 분분했습니다. 그 가운데 가장 유력했던 게 ‘렉서스’같은 고급 브랜드를 내놓자는 것이었습니다. 하지만 회장님이 말렸습니다. 품질이 충분히 확보될 때까지는 시기상조라는 것이지요”(최한영 전략조정 실장)

  자동차회사 오너라면 으레 시도할 만한 최고급 브랜드의 유혹을 물리친 정 회장의 결단은 현재까지는 옳은 것으로 판명되고 있다. 현대차가 나중에 외부 기관에 용역을 의뢰한 결과 해외시장에서 별도의 고급차 브랜드로 승부를 할 시점은 앞으로 10년 이상 지나야 했다. 정 회장은 대신 현재의 브랜드 가치를 올릴 방법을 강구토록 지시했다. 현대차가 올해 들어 세계 5위 자동차 메이커가 되겠다는 ‘글로벌 톱5’전략을 수정하고 있는 것도 정 회장이 직접 제안한 것이다. 신형 쏘나타는 그 첫 작품이다. 내년에 북미 시장에 본격 수출되는 쏘나타는 이미 품질을 인정받고 있다. 쏘나타에 탑재되는 세타엔진은 다임러크라이슬러에 로열티를 받고 기술 이전을 해줄 정도다. 한보철강을 인수한 것도 정 회장의 전략가적 면모를 보여준 사례다.²⁴⁾

  일부에서는 몸집 부풀리기가 재현되는 게 아니냐는 우려도 있었다. 하지만 철강 부문 확충은 강판 공급에서부터 완성차 판매까지 수직 계열화를 가능케 하기 때문에 경쟁력 강화에 도움이 된다는 분석이 많다. 정 회장은 최근 그룹 비전과 브랜드 정체성, 슬로건을 바꾸도록 지시했다. 이번 정 회장의 방침은 글로벌 기업으로 성장하기 위한 장기 포석으로 풀이된다. “회장님은 매일 오점 6시 40분에 출근합니다. 그 시간에 임원들을 불러 밤새 고민한 주제를 일러주고 토의합니다. 회장님의 생각을 임원들이 따라가기가 벅찰 정도입니다.” 

  이처럼 정 회장은 이전의 ‘보스형 리더’의 이미지를 깨고 항상 전략적인 사고를 하고 토의하는 ‘전략가형 리더’로 인정받고 있다.

  4. 이구택 회장과의 비교 : ‘이구택 회장이 특별한 이유’

  위 한국의 빅 3 회장들과 이구택 회장의 가장 다른 점은 이구택 회장이 소위 ‘재벌 2세’가 아니라 평사원에서 성장한 기업 총수라는 점이다. 그렇기 때문에 이구택 회장은 다른 기업 회장들과 달리 소탈한 성품에 언제 누구를 만나든 자신을 내세우거나 억지로 권위를 세우려는 일도 없다.

  그는 서울대 금속공학과를 졸업하고 1969년 포스코 수습 1기로 입사를 할 때부터 촉망받는 인물이었고 포스코 직원들은 공채직원들의 상징인 그가 CEO에 올랐다는 점에서, 그리고 그가 직원들의 이야기를 경청할 줄 아는 합리적인 리더십을 가졌다는 점에서 이구택 회장을 더욱 더 앞서가는 리더로 인정받게 하고 있다.

  다른 기업의 총수들의 성장과 전략 위주의 경영과 달리 이 회장이 혁신과 함께 강조하는 것은 인간 존중 경영철학에서 비롯된 윤리경영이다. 그는 공사석에서 입버릇처럼 윤리경영을 강조한다. 그는 심지어 윤리 문제와 회사의 이익이 상충된다면 기업 윤리를 따르는 게 장기적으로 회사에 더 이익이라고 이야기한다. 이러한 그의 경영 철학은 모든 경영가 들에게 귀감을 사기 시작했으면 ‘한국 기업인 윤리 경영 대상’을 연이어 수상하면서 이구택 회장은 리더십의 표본으로 여겨지고 있다. 권력의 세습이 팽배한 기업 구조에서 평사원 출신의 이구택 회장은 이미 다른 회장들과는 비교될 수 없는 경쟁 우위를 갖고 있으며, ‘친화형 리더십’, ‘솔선 수범형 리더십’ ‘외유 내강형 리더십’의 일관적인 인간 존중형 리더십을 발휘하면서 리더십의 일인자로 거듭나고 있는 것 같다.

Ⅵ. 결  론

   지금까지 우리는 포스코의 성장을 이끈 이구택 회장의 경영 철학과 리더십을 살펴보았다. 이구택 회장의 리더십 분석을 통해 우리는 현대국가가 요구하는 리더십의 유형과 발전 방향에 대해 어느 정도의 해답을 얻을 수 있을 것 같다. 문화 역사적 특성상 권위적인 리더와 군대 식 리더십이 유행하던 과거와 달리 현대 국가에서는 새로운 21세기형 리더십이 요구되고 있는 것이다.

   대부분의 조직들이 불확실한 현실 속에서 근본적인 변화를 겪고 있는 현대 국가의 상황은 모순, 혼동, 딜레마로 가득 차 있어 어떤 조직을 관리하는 지도자라도 리더십 발휘하기가 매우 어려운 실정에 놓여 있다. 이러한 상황에서 이구택 회장의 리더십은 21세기 지도자들에게 다음과 같은 정책적 시사점과 현대 사회에 적용 가능한 새로운 방향을 제시해 주고 있다.

   첫째, 현상유지를 위한 태도와 행위는 용납할 수 없다. 그것은 일을 할 의지가 없다는 뜻이기 때문이다. 도전적이고 모험적인 행위를 매우 의미 있는 것으로 보는 가치관을 확립시켜야하며, 이는 이구택 회장의 성장과 쇄신의 경영 철학과 일치한다.

   둘째, 새로운 아이디어와 노하우 같은 지적 자본의 창출과 축적이 경쟁력의 원천이다. 지적 자본을 창출할 수 있는 조직 내의 사회적 구조를 만드는 일이 리더십의 요체이다. 이는 우수한 인재 발굴과 지적 자본을 중시 여기는 이구택 회장의 인재 경영 철학에서 엿볼 수 있다.

   가장 중요한 지도자의 역할은 조직 구성원에게 미래의 방향을 제시하고 신뢰와 희망을 주는 일이라고 할 수 있다. 다시 말해 현대 국가에서 한 조직을 이끄는 리더는 인간존중과 윤리경영을 바탕으로 성장과 혁신을 통해 미래 지향적이고 장기적인 경영관을 확립하는 것이 중요할 것이다.

   솔선수범, 친화형, 외유내강 형, 글로벌 리더십으로 정리 될 수 있는 이구택 회장의 리더십은 현대 사회를 이끌어가는 수많은 리더들에게 새로운 리더십의 모형을 제시하고 있으며 당쟁과 권력 세습에 물든 기업과 정책 관리자들에게 모든 권력과 정책은 국민과 임직원으로부터 시작해야 한다는 정책적 시사점을 제공해주고 있다.

참 고 문 헌

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김성홍외, 『정몽구의 도전』, 고즈원.

이준형, 『리더와 리더쉽』, 성신여자대학교

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1) 우메다 모치오지음, 이우광역,(2007).  『웹진화론』 재인.

2) 이와 같은 道具로 개인적 웹 사이트, 블로그, UCC 등을 들 수 있다.

3) 도(道)의 실행과 관련 포정(庖丁)의 유인(遊刃)의 예를 들 수 있다. 현대적인 의미에서의 유인(遊刃)이란 최첨단의 전문성이라고 할 수 있는 데 출처는『莊子』의 養生主篇이다. 佛家에서는 참된 깨우침을 얻기 위해서는 “물속에 잠겨 있을 때 필요한 空氣 구하듯 도를 구해야 한다” 는 말이 전해진다. 구하는 방법은 大信心, 大墳心, 大疑心 등이다.

4) J. C. Maxwell, Developing the Leader within You, 1977.

5) 이러한 영향력이나, 권력, 권한과 연계된 관계가 연고주의이다. 한국사회의 동창집단은 거의 모든 측면에서 유사한 ‘일차사회집단’이다. 성원간의 관계가 귀속적, 인간적인 유사혈연집단이다. 예를 들어 성공을 위해 사회적 인맥을 동원했던 신정아의 로비 정황이 한국적 '연줄 문화'에 기인한 정황이 밝혀졌다.(문화일보, 2007.9.15) 신정아는 가짜 예일대 학력으로 큐레이터가 됐으며, 예술전시회를 찾는 정관계 인사들과 자연스럽게 친분을 쌓았다. 변양균 전 청와대 정책실장도 그때 만났다. 2002년 성곡 미술관에 재취업했을 때는 캔자스대 학벌을 이용했으며 2005년 동국대 교수 임용 시에는 끈끈한 불교 인맥으로 반발을 무마했다. 청와대 불자 모임인 청불회 회장이었던 변 전 실장은 부적절한 관계를 맺어온 신 씨의 보호막이자 인맥 확대 재생산의 토대가 됐다. 지관 조계종 총무원장과 만나 의논할 만큼 불교계에서 영향력이 막강했던 변 전 실장은 장윤 스님에게 외압을 가하기도 했다. 또 같은 경제기획원 출신인 한갑수 전 광주비엔날레 이사장에게 영향력을 행사했던 것으로 알려졌다. 이러한 연줄문화는 노무현 대통령의 코드인사에도 그대로 나타난다. 임기 내내 노 대통령은 386 인사와 부산 인맥의 돌려 막기로 코드인사를 실시했다. 최근 잇따라 불거진 정윤재 전 청와대 비서관과 변 전 실장 등 측근비리 사건에서도 나타난다. 대통령 취임 이후 정·관계 및 재계에서 대통령 모교인 부산상고 출신들이 활약한 것은 물론이다. 김상진(42)의 부산 민락동 콘도 개발 사업에서 부산상고 출신과 386그룹이 영향력을 행사할 수 있던 것도 뿌리 깊은 연줄문화 때문에 가능했다.

6) 이러한 유형론을 적용한 추기적 연구의 대표적인 예는 Lewin, Lippitt 그리고 White가 행한 연구이다. 그들은 민주형이 가장 이상적인 리더십 유형이라는 결론을 얻은 바 있다.

7) Max Weber가 처음으로 위광(카리스마)이라는 개념을 사용해 리더십을 정의했다고 한다.

8) Jeffrey S. Luke의 정의를 인용

9) 오석홍.(2005)「조직이론」 : 박영사

10) 강희제(康熙帝)는 청의 제4대 황제로서 순치제와 효강장황후(孝康章皇后)의 아들이다.

11) 부하학, 간부학, 참모학이라고 할 수 있는 팔로워 십은 명 참모가 되기 위한 방안을 몇 가지로 제시한다.(문화일보, 2007.6.4) 1) 신뢰와 믿음, 전문성 2) 칭찬과 공감대 형성 3) 반복과 확신 및 열성 4) 사례 비교와 복수의 선택권 5) 감성과 기분, 그리고 시기의 조정 6) 리더의 의중 파악과 윈윈전략의 추구 능력 등이다.

12) 2006년 12월 현재 정보의 보고인 인터넷을 가장 적극적으로 활용하는 계층은 대리급 이하(66%). 팀장급(65%), 임원급(59%)로 연령이 적을수록 새로운 정보를 확보할 기회가 그만큼 높아졌음을 보여준다.(한국인터넷진흥원, 2007 한국인터넷백서, 2007.5 : 333)

13) 이극찬,(1983). 『정치학』법문사 ; 신정현,(1996). 『정치학원론』법문사 : 327.

14) 포스트모더니즘과 행정의 대응에 관해서는 다음의 서적을 참고할 것, 이상윤, 이종수.(2006).『21세기 지방자치와 지역문화』대왕사.

15) 미국 메사추세츠 공과대학(MIT) 슬론경영대학원 설립 50주년을 기념해 출간된 이 책에서 세계적 기업들의 CEO 및 경영학자들은 21세기 기업 경영의 패러다임을 일목요연하게 제시하고 있다.

16) 서번트 리더십으로 성공한 사례들, http://ceoreport.mk.co.kr/ceo_column/

17) 서번트 리더십으로 성공한 사례들, http://ceoreport.mk.co.kr/ceo_column/

18) www.posco.co.kr/hopage/docs/kr/company/s91a0000010i.jsp 포스코 홈페이지 기업정보

19) www.posco.co.kr/hompage/docs/kr/info/s91c0000010i.jsp 포스코 홈페이지 홍보실

20) 허훈, 활인의 리더쉽(신화라 불리는 그들의 비밀),신완선외 2명, 준비된 리더가 미래를 경영한다.(더난 출판)

21) 정승훈, 한국 CEO의 경영연금술(평단문화사), 중앙일보Forbes, Forbes Korea포브스코리아2004.5 (중앙일보Forbes)

22) 김성홍외, 이건희 개혁 10년(김영사)

23) 유병률, 서른살경제학, 인물과 사상사, p. 173.

24) 김성홍외, 정몽구의 도전(고즈원)